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課程編號:
800100
有效溝通技巧 ——提升職場中高效溝通的能力
推薦星級:
課程分類:
綜合管理系列>>有效溝通技巧 ——提升職場中高效溝通的能力
培訓講師:
課時:
課程對象:
中高層領導
報名聯系:
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課程背景
課程收益
課程大綱
課程說明:
為什么常常好心辦壞事、溝通有障礙、彼此有沖突、團隊有隔閡呢?
為什么常常員工不理解、領導不支持、同事不配合、客戶不認同呢?
為什么常常執行不到位、信息不清楚、氛圍不和諧、士氣不高昂呢?
——問題往往不是出在水平上,而是出在溝通上。
美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析,發現:“智慧”、“專業技術”和“經驗”只占成功因素的25% ,其余75%決定于良好的人際溝通。
哈佛大學就業指導小組調查結果顯示,在500名被解職的男女中,因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82% 。
課程收益:
幫助學員深化對溝通的認識,掌握溝通的秘訣,擁有良好的人際關系;
通過演練、培養學員的親和力與溝通技巧,成為團隊中最受歡迎的人;
掌握上級與下級的不同心理特征,采取正確的溝通方式,使溝通暢通;
學習與了解沖突的知識,快速化解沖突,實現團隊與個人的更大價值。
課程時間:2天
主講專家:蔣小華
課程提綱:
第1章 正確認識溝通——溝通是一門大學問
1.溝通的定義及名家眼中的溝通;
2.簡述溝通的4大作用及不可忽視的4個觀念;
3.分析影響溝通的4個因素;
4.說明溝通類別的5個層次。
案例:人間四難與林語堂的“尷尬”
案例:夫妻本無事,溝通出矛盾
第2章 有效溝通的基礎——說對話、辦對事
1.有效溝通的五個基本思維:
開鎖思維/雙贏思維/換位思維/明確思維/全責思維;
2.有效溝通的基本底線:鼓舞對方達成行動;
3.溝通到位的三個步驟:編碼、解碼、反饋;
4.有效溝通的三種形式:語言、語氣、肢體動作;
5.有效表達之前必問的3個問題和編碼的3個原則;
6.傾聽的5個層次和有效傾聽的用詞、語調和動作;
7.有效傾聽的技能和相關禁忌。
游戲:趣味猜人和撕紙活動
案例:馬主管和小劉的矛盾
第3章 為啥溝而不通——策略不對,努力白費
從溝通渠道的角度分析:
1)被動溝通:沒有主動去開啟溝通渠道;
2)渠道錯位:沒有選擇合適的溝通渠道;
3)氣氛緊張:沒有營造融洽的溝通氛圍 。
討論:為什么人們常常不主動溝通呢?
從編碼的角度來分析
1)混亂化:語言表達能力不佳或欠缺;
2)生硬化:不懂得說話的技巧或藝術;
3)模糊化:未能充分傳達自己的信息;
4)單一化:未注重非語言信息的應用;
5)情緒化:未能有效控制自己的情緒。
工具:5W2H原則與溝通影響力的三層次
案例:黑人與馬桶的故事
從解碼的角度來分析
1)誤區:沒有準確地理解對方及沒等對方說完
2)缺失:未能換位思考,未站在對方的角度。
案例:夫妻間的對話
案例:主持人的問題與傷心的小朋友
第4章 向上溝通要有“膽” ——打通向上的階梯
1.如何成為上司眼中的“紅人”?(7條軍規);
2.如何接受上級的工作?(3個步驟);
3.如何有效傾聽上級?(3個注意);
4.為什么我的建議沒有采納?(互動討論);
5.向上溝通的3個要求:寫下來,問清楚,說明白;
6.向上溝通必須做到一件事(復命制);
7.向上溝通3個建議:①要克服懼怕領導的心理;②要多出選擇題,少出問答題;③要主動;
8.提升溝通效果的7個細節行為。
討論:某企業的“打油詩”;
案例:小林請示的困惑。
第5章 平行溝通要有“肺”——贏得“鄰居”的幫助
1.與同僚相處之道;
2.平行溝通3個要點;
3.必須思考的4個問題;
4.如何將同事當作客戶進行協同?
5.如何進行跨部門協作?
案例討論:招不上人,誰的責任?
案例演練:市場部的產品銷售政策的處理
第6章 向下溝通要有“心” ——團隊凝聚力基石
1.如何有效布置工作?
2.如何有效向下溝通?
3.如何處理下屬認同、漠視、疑問、反對等情況?
4.如何提出你的批評?
5.向下溝通如何應用“望、聞、問、切”?
案例:如何溝通下屬背來的“猴子”
案例:主管與下屬的經典之問
第7章 如何有效處理沖突——化沖突為雙贏
1.如何正確看待內部沖突?
2.如何區分建設性沖突和破壞性沖突?
3.發生沖突時,究竟是競賽還是共贏?
4.處理沖突的五個技巧:
競爭/回避/妥協/遷就/合作;
5.管理者如何協調下屬之間的沖突?
案例:杰弗與蘇珊的矛盾
討論:職場常見問題的情景演練
第8章 如何進行群體溝通——會議溝通
1.企業會議成本分析
2.會議為啥會低效?
3.會議八大基本要求
4.開會有哪些細節須要注意?
工具:頭腦風暴法、九段秘書
第9章 有效溝通的完美修煉
1.建立親和力的3個途徑;
2.贊美的三個基本原則;
3.7步建立親和力——做到投契合拍;
4.永懷感恩的心;
5.認識九型人格——性格無好壞,各有功用。
情景演練:不同的贊美方式
說明:本課程大綱中僅列舉該章節部分的案例或工具,僅供參考!
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