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　中遠(yuǎn)想學(xué)ＧＥ。

　?。牵庞袃牲c(diǎn)讓中遠(yuǎn)仰慕不已：一是成功的多元化戰(zhàn)略；另一個(gè)是卓越的精細(xì)化管理。

　　中遠(yuǎn)跟ＧＥ一樣產(chǎn)業(yè)分布繁雜：除了主業(yè)物流，還涉足貿(mào)易、地產(chǎn)、金融等，旗下有20多個(gè)子公司。它和ＧＥ一樣都是多元化，但在管理方面，中遠(yuǎn)和ＧＥ差距不止百步和五十步。

　　 而國(guó)家在推動(dòng)中國(guó)企業(yè)管理提升，打造“中國(guó)的ＧＥ”是主管部門的希望。當(dāng)時(shí)，在大洋彼岸的六西格瑪仿佛杰克韋爾奇手中的魔術(shù)棒，點(diǎn)到哪里，哪里就煥發(fā)出神奇。

　　2000年，中遠(yuǎn)給國(guó)務(wù)院打報(bào)告，聲稱要學(xué)ＧＥ，計(jì)劃中重墨提及要推行六西格瑪。當(dāng)時(shí)，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委也在推動(dòng)六西格瑪在國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)的實(shí)施，組織多場(chǎng)由顧問(wèn)公司主講的講座，最后，中遠(yuǎn)選擇了中青咨詢，來(lái)推動(dòng)六西格瑪項(xiàng)目。中青咨詢的合作伙伴是ＳＢＴＩ（美國(guó)六西格瑪技術(shù)資源機(jī)構(gòu)），ＳＢＴＩ的創(chuàng)始人金克拉博士曾經(jīng)為摩托羅拉和ＧＥ進(jìn)行六西格瑪培訓(xùn)和撰寫(xiě)教材。

　　中遠(yuǎn)實(shí)施六西格瑪?shù)乃悸穮s和ＧＥ有別，后者基于項(xiàng)目的全員參與，而前者是自上而下日常工作六西格瑪化。

　　日常工作六西格瑪化

　　這種自上而下，并不是通常意義上由高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)推動(dòng)，而是指中遠(yuǎn)先在宏觀層面上把六西格瑪?shù)目蚣艽罱ê?，把黑帶培養(yǎng)出來(lái)，將項(xiàng)目變成黑帶們考慮的問(wèn)題，然后將六西格瑪變成日常工作。

　　換言之，中遠(yuǎn)把所有決策流程按照六西格瑪?shù)姆椒ㄗ龊茫笕粘９ぷ魅恳昧鞲瘳斎ソ鉀Q問(wèn)題，包括開(kāi)會(huì)、考慮問(wèn)題等都要用這種方式。同時(shí)培訓(xùn)一批黑帶，在各自的部門日常管理中實(shí)施不同的項(xiàng)目。通過(guò)“移植”來(lái)實(shí)現(xiàn)“一次投入、多次回報(bào)”。

　　這種模式猶如在中遠(yuǎn)決策和項(xiàng)目實(shí)施管理層面先點(diǎn)了一把火，然后把火種將各個(gè)部門點(diǎn)燃，以形成燎原之勢(shì)。

　　中遠(yuǎn)企劃部質(zhì)量管理處處長(zhǎng)馬欣迎女士告訴記者，這種規(guī)劃是由一位出身于ＧＥ的顧問(wèn)提出的。實(shí)施之初，中遠(yuǎn)的人問(wèn)，ＧＥ有哪些經(jīng)驗(yàn)和不足？顧問(wèn)回答，早期的六西格瑪實(shí)施都是“為項(xiàng)目而項(xiàng)目”，有時(shí)不能跟戰(zhàn)略相匹配。顧問(wèn)建議中遠(yuǎn)不應(yīng)該按單個(gè)項(xiàng)目來(lái)運(yùn)行。如果強(qiáng)迫大家去做項(xiàng)目，對(duì)日常工作不利。顧問(wèn)提出日常工作六西格瑪化，這種理念得到了中遠(yuǎn)總裁魏家福的認(rèn)可并全員推行。

　　中遠(yuǎn)推行六西格瑪獨(dú)特之處還在于在傳統(tǒng)黑帶、綠帶基礎(chǔ)上，自創(chuàng)了“藍(lán)帶”的角色，通常綠帶的培訓(xùn)周期是兩周，而藍(lán)帶則經(jīng)過(guò)一周培訓(xùn)就可以。表現(xiàn)出色的藍(lán)帶可以升為綠帶，通常100名藍(lán)帶中有20名可能成為綠帶。中遠(yuǎn)的計(jì)劃是在未來(lái)幾年內(nèi)培養(yǎng)10名黑帶大師，100名黑帶和上千名藍(lán)帶。

　　馬欣迎的觀點(diǎn)是，藍(lán)帶一下子成黑帶，損失率太高、成功率太低。所以中遠(yuǎn)是一步步進(jìn)行淘汰。通過(guò)培訓(xùn)、做項(xiàng)目，對(duì)藍(lán)帶進(jìn)行篩選。如溝通能力不強(qiáng)的，就可能落選。通常技術(shù)方面由顧問(wèn)進(jìn)行評(píng)估，能力方面由業(yè)務(wù)主管來(lái)評(píng)估。

　　馬欣迎認(rèn)為，從“下面”做六西格瑪?shù)囊话闶枪I(yè)企業(yè)，主要是做流程，制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)流程。這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)比較成熟，同時(shí)很微觀。而作為大型的集團(tuán)總公司，中遠(yuǎn)要抓的包括重組、并購(gòu)、投資決策、審查、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和預(yù)算制度等層面的事情，要將六西格瑪?shù)姆椒ê退季S用到?jīng)Q策中去。中遠(yuǎn)的推行策略就是先從集團(tuán)層面抓住這些難度比較大的項(xiàng)目，然后讓經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的藍(lán)帶各自抓自己團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。在各自分子公司里面時(shí)機(jī)比較成熟的時(shí)候，藍(lán)帶會(huì)立項(xiàng)。比如生產(chǎn)線管理，集團(tuán)不用管，二、三級(jí)公司自己可以運(yùn)作。

　　中遠(yuǎn)已經(jīng)在集團(tuán)層面做了兩個(gè)項(xiàng)目：2002年內(nèi)部交易集團(tuán)利益整體最大化和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析。前者著眼于梳理流程，減少內(nèi)部交易成本，后者著力形成很好的經(jīng)營(yíng)、管理分析體系。比如石油儲(chǔ)備，如果預(yù)測(cè)油價(jià)什么時(shí)候可能會(huì)升，什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)拐點(diǎn)，就要進(jìn)行儲(chǔ)備方面的決策等。

　　目前，中遠(yuǎn)正在做“單證質(zhì)量控制”項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目主要針對(duì)物流業(yè)務(wù)。中遠(yuǎn)在物流方面和貨主之間的聯(lián)系主要靠單證，單證質(zhì)量的好壞將關(guān)系到客戶的整個(gè)作業(yè)流程和供應(yīng)鏈，直接影響到客戶的滿意度。

　　相對(duì)上兩個(gè)項(xiàng)目而言，這個(gè)項(xiàng)目則要“微觀”一點(diǎn)。整個(gè)單證項(xiàng)目分三期，先是單證中心運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量提高，接著是改造系統(tǒng)使用的狀況，最后是將單證質(zhì)量用ＩＴ的方法固化。即項(xiàng)目完成落實(shí)到ＩＴ技術(shù)。

　　在單證差錯(cuò)率的項(xiàng)目方面，Ｘ（六西格瑪里面的輸入）很多，影響因素很多。如以往，很多單證都在星期五輸入，工作人員焦頭爛額，而工作疲勞度直接影響到差錯(cuò)率。中遠(yuǎn)后來(lái)通過(guò)做項(xiàng)目調(diào)整了工作時(shí)間安排，將人員錯(cuò)開(kāi)，避免員工閑時(shí)無(wú)事，忙時(shí)特別緊張的情況。

　　此外，通過(guò)六西格瑪?shù)姆椒ǚ治?，連續(xù)輸入一個(gè)單子差錯(cuò)率比較小，中間打斷出錯(cuò)率就大，后來(lái)中遠(yuǎn)要求必須輸完全部單證之后才可以做別的事情。再如，員工的熟練程度和單證差錯(cuò)率也有關(guān)系，中遠(yuǎn)通過(guò)項(xiàng)目把每個(gè)人的特點(diǎn)找出來(lái)，進(jìn)行細(xì)致改進(jìn)。在實(shí)施項(xiàng)目過(guò)程中，用到了ＦＥＭＡ（失敗模式和影響分析）、回歸分析、過(guò)程能力分析等方法。

　　戰(zhàn)略評(píng)估推動(dòng)實(shí)施

　　中遠(yuǎn)的計(jì)劃是在5年內(nèi)全部日常工作六西格瑪化。

　　馬欣迎認(rèn)為，六西格瑪化解決了不同企業(yè)之間的比較問(wèn)題。中遠(yuǎn)要進(jìn)500強(qiáng)，單靠物流企業(yè)，銷售額不夠大，肯定要進(jìn)行兼并。同時(shí)也要對(duì)原先的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，有所為有所不為。如果沒(méi)有一個(gè)文化的平臺(tái)、管理的平臺(tái)，企業(yè)之間就沒(méi)有辦法橫向比較，不知道哪個(gè)公司該“生”哪個(gè)該“滅”。所以必須要有一種“語(yǔ)言”，使所有公司能夠在一個(gè)平臺(tái)上比較。六西格瑪就是這樣一個(gè)工具。

　　而馬欣迎的另一個(gè)體會(huì)是，建立項(xiàng)目戰(zhàn)略評(píng)估方式是實(shí)施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵。因?yàn)闆Q策機(jī)制非常重要，比如采購(gòu)方面，中遠(yuǎn)建立了自己的決策指數(shù)，如做某個(gè)項(xiàng)目，銷售收入能夠?qū)崿F(xiàn)怎樣的增長(zhǎng)、利潤(rùn)如何、流動(dòng)資金有多少、怎么改善、顧客滿意度怎樣等，得出總的效率評(píng)估。此外還有失效模式的分析，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。每個(gè)項(xiàng)目都這樣進(jìn)行比較。項(xiàng)目評(píng)估之后再判斷哪些項(xiàng)目可做，哪些先做。比如，有些項(xiàng)目難度較大，基礎(chǔ)不好，就在評(píng)估書(shū)上標(biāo)注綠色，表示維持現(xiàn)狀。這些資料提交公司總裁，總裁就知道中遠(yuǎn)在六西格瑪方面做了哪些項(xiàng)目、有什么好處，有利于決策?；诖?，馬女士對(duì)于實(shí)施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的說(shuō)法并不認(rèn)可，她認(rèn)為，關(guān)鍵在于下面的人能夠提供給領(lǐng)導(dǎo)很好的決策工具和足夠的決策信息。

　　·記者手記·

　　“激”動(dòng)中間層

　　中遠(yuǎn)每年年初有一份報(bào)告，對(duì)實(shí)施時(shí)機(jī)進(jìn)行調(diào)研，主要是調(diào)研推行方式。時(shí)機(jī)是否成熟、管理基礎(chǔ)怎樣、外部環(huán)境因素、人員素質(zhì)怎樣、人員支持率等。以此來(lái)決定項(xiàng)目推行的可行度和時(shí)間。而調(diào)查的結(jié)果通常是發(fā)現(xiàn)高層和低層的認(rèn)識(shí)程度都比較高，而更多的阻力來(lái)自中層。因?yàn)橹袑記](méi)有高層的高瞻遠(yuǎn)矚，而且日常工作纏身，看不到直接的收益。也不像低層切身感受改進(jìn)的需要。

　　中遠(yuǎn)的方法是各個(gè)突破。讓中層認(rèn)識(shí)到六西格瑪項(xiàng)目就像播種，種子播下去第二年沒(méi)開(kāi)，也許是時(shí)間不夠，水不夠，但總有一天會(huì)冒芽。并通過(guò)課程培訓(xùn)的方式啟發(fā)中層，如單證項(xiàng)目就是中層開(kāi)會(huì)后主動(dòng)申請(qǐng)做的。同時(shí)讓低層來(lái)推動(dòng)中層：我可以做好，但是必須用到怎樣的方法。

　　而整個(gè)實(shí)施中最大的難點(diǎn)是技術(shù)層面的東西。大家都不太掌握復(fù)雜統(tǒng)計(jì)技術(shù)方法，由于技術(shù)問(wèn)題很多項(xiàng)目做不出來(lái)。而且對(duì)數(shù)據(jù)分析的過(guò)程對(duì)六西格瑪?shù)呢暙I(xiàn)并不大。這方面，中遠(yuǎn)請(qǐng)顧問(wèn)公司做大量后臺(tái)支持——中遠(yuǎn)人員不需要懂那么多統(tǒng)計(jì)知識(shí)，只需要拿出數(shù)據(jù)，給后臺(tái)（顧問(wèn)公司），后臺(tái)給出相關(guān)曲線，提供各種分析的模型。通過(guò)成熟的軟件系統(tǒng)來(lái)計(jì)算，解決技術(shù)難點(diǎn)。

　　此外是效益分析。人們往往抱著懷疑態(tài)度來(lái)看待效益。不管是160萬(wàn)收益的小項(xiàng)目還是4000萬(wàn)收益的大項(xiàng)目，如果不是自己做的項(xiàng)目，人們很容易不承認(rèn)收益是由項(xiàng)目帶來(lái)的。中遠(yuǎn)在實(shí)施中灌輸給大家新的理念：看回報(bào)而不是僅僅看投入。別人做的項(xiàng)目要認(rèn)可，并不是簡(jiǎn)單方法計(jì)算出來(lái)的。因?yàn)檎J(rèn)可的公式常常是企業(yè)的核心機(jī)密，無(wú)法簡(jiǎn)單提交。