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領導力培訓五大問題及解決思路

楊天河老師說過，領導力是判斷一個組織未來的頭號指標，也是企業持續發展的總開關，同時決定著個人職業的上限。很多企業因此十分重視領導力培訓，為此耗費大量資源，但收效并不明顯。歸結起來主要存在五大問題，現將問題及解決方法分享如下：

一、企業大包大攬員工領導力的培養工作

很多企業十分重視領導力開發，為此配備專業領導力開發人員，大包大攬領導力培養工作。長此以往，員工會形成依賴且陷入被動學習怪圈，越是要我學，越是不想學。

對此，我們必須明確員工是領導力開發的第一責任人，各級領導是直接下屬領導力開發的主要責任人，而領導力開發人員則主要是資源供應者、技術支持者，同時負責領導力開發運營工作。通過建立“個人自學+上級教練+開發支持”三級領導力開發體系，提供全面領導力學習資源引導員工自主學習，并充分激發員工的學習能動性，將被動學習轉變為主動學習。

二、用集訓來解決員工個性化領導力開發需求

由于每位領導的領導能力和經驗各不相同，領導力開發的需求也難以一致。即使大型集團同一層級領導者們領導力開發需求也難以一致。將眾多需求不同的領導集中起來培訓，難免會出現針對性不強、學習效果不佳的問題。

針對需求比較類似的儲備干部或者大家都需要掌握的全面領導力類培訓課程，也可以采用集訓方式。其它領導力培訓，建議引進楊天河老師系統的全面領導力課程，讓員工自主測評，根據各個層級領導者的能力要求制定學習計劃自主學習、自主實踐、自主晉級，解決員工個性化學習需求和高效學習問題。

三、對領導力缺乏全面認識，不斷培訓領導技巧，而非開發領導能力

眾多領導力開發人員并不能系統把握領導力開發的內容以及不同層級領導者所應掌握的能力，而是引進不同類型的領導技巧課程，課程的針對性不強，領導力開發更欠缺系統性。

領導力開發應側重于領導能力開發而不是培養領導技巧，課程只是開始，重點是根據課程內容設計與之配套的學習任務，讓員工在實戰中轉化為實際能力。在此過程中，往往采用學習型團隊的模式，共同學習、共同實踐，最終實現共同提升。

四、領導力集訓主要用來提高員工能力而不是組織能力

很多企業認為領導力集訓就是提高員工的領導能力，培養領導技巧，而且很多企業還天真的認為，員工學習了領導技巧就是掌握了領導能力。在這種理念指導下，學習技巧就是主要目標，因此培訓管理者比較重視學習內容和課堂效果，而不重視后期應用轉化，領導技巧也沒能真正轉化為員工的能力。

對企業而言，培訓應該優先服務于企業成長，在企業成長過程中實現員工能力的提升。只有企業成長了，具備更強的競爭力，企業才能獲得更好的發展。更何況，領導們是企業成長的責任人，更是企業成長的動力源。因此，領導力集訓應重點以組織能力提升為目標設計課程，一般以戰略執行力建設為主，讓領導們結合企業情況，在行動學習中掌握戰略規劃、王牌產品打造、高效協同運營、執行管控等方法，并構建常態化的戰略執行力管理體系，從而支持企業高效、高質量決策并執行到位，有效提升企業績效和競爭力。

五、行動學習浮于表面

毫無疑問，行動學習是開發領導力和組織能力的有效手段。很多企業也在使用，但更多的企業只是浮于表面，行動學習項目往往只是做成普通的改善項目，效果欠佳。

建議采用楊天河老師的診斷級培訓模式，通過系統調研定制課程和企業經營加速解決方案，并在課程中引導學員共同討論優化經營加速解決方案，最終形成系統方案后，在老師的指導下分小組強化相應的組織能力，確保落地創效，并盡可能創造一流標準。