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伊利、斯達(dá)康、西門子：求解企業(yè)大學(xué)不等式

發(fā)布人：admin     日期：2009-10-28

優(yōu)秀企業(yè)建立自己的大學(xué)已經(jīng)成為一種風(fēng)氣，然而結(jié)果卻不盡相同。 　　2001年，伊利集團剛開始實行事業(yè)部制管理的時候，其奶粉事業(yè)部得風(fēng)氣之先，躊躇滿志地和中國人民大學(xué)合作成立了自己的商學(xué)院。但該商學(xué)院在運作了一年之后，卻偃旗息鼓，暫時擱置了下來。 　　成立于2000年的UT斯達(dá)康大學(xué)，每年成功地為客戶和企業(yè)員工提供平均5，000人次的培訓(xùn)，但在大學(xué)如何發(fā)展的問題上也有過一些困惑和探索——在自我感覺良好地運作了兩年多之后，遭遇了一個小小的低谷，表現(xiàn)平平，沒有什么亮點。 　　西門子公司在中國1997年設(shè)立的管理學(xué)院，借鑒以前在其他國家運作的普遍經(jīng)驗，并適應(yīng)本地化的特殊需求，一直運作平穩(wěn)。最近，該學(xué)院慶祝了在中國參加管理培訓(xùn)課程的員工人數(shù)突破千人大關(guān)，這是除德國以外西門子全球管理培訓(xùn)項目參加人數(shù)的最高紀(jì)錄。 　　企業(yè)大學(xué)究竟應(yīng)該如何運作，才能有效地推進企業(yè)內(nèi)部全體員工的學(xué)習(xí)，提升個人、團隊以及組織的績效？這三家公司的實踐無疑給我們提供了諸多方面的啟示。 　　初衷良好≠結(jié)果理想 　　伊利奶粉商學(xué)院最初成立的出發(fā)點是好的。首先他們強烈感覺到，公司原來的培訓(xùn)工作零星、不系統(tǒng)，存在缺什么、補什么的弊端。其次他們清楚地看到，如果外包給第三方培訓(xùn)機構(gòu)，針對性不是很強。盡管培訓(xùn)公司也做前期的調(diào)研，了解企業(yè)培訓(xùn)的需求，在做培訓(xùn)時也很專業(yè)，但不可能像自己那樣深入理解本企業(yè)文化、發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。再者，和人大這樣的知名高校合作，可以借助外部的資源?；谶@三方面的綜合考慮，他們成立了自己的商學(xué)院，試圖系統(tǒng)規(guī)范、全面長期、有理論高度地對員工進行培訓(xùn)。 　　伊利集團奶粉事業(yè)部人力資源總監(jiān)張寶平回顧，在運作的那一年中，伊利奶粉商學(xué)院也做了很多有益的工作，比如對營銷系統(tǒng)的員工做了較好的培訓(xùn)。最為關(guān)鍵的是，商學(xué)院改變了大家的觀念。管理層對培訓(xùn)的重視度進一步提高了，員工對培訓(xùn)的認(rèn)識也由過去的被動變?yōu)榱酥鲃樱瑥谋粍訁⒓庸镜膹娭婆嘤?xùn)，變?yōu)樽杂X地去學(xué)習(xí)，以提高個人的知識水平和素質(zhì)，在以后的競爭環(huán)境中立足。 　　伊利奶粉商學(xué)院后來暫停的原因，表面上看是相關(guān)負(fù)責(zé)人變動，后續(xù)的銜接工作沒有跟上，但深層次的原因卻是兩個方面。 　　第一，以一個單獨的事業(yè)部牽頭設(shè)立一個商學(xué)院，在資金的支持以及其他各方面的支撐方面，都顯得力不從心。西門子管理學(xué)院的院長Dagmar Riehle博士認(rèn)為，企業(yè)建立自己的內(nèi)部大學(xué)，顯然比從外面直接購買相關(guān)的培訓(xùn)產(chǎn)品，花費要大得多。對于如此浩大的工程，首先必須由總部牽頭，才能提供足夠強有力的后盾。 　　伊利集團后來也意識到了這個問題，從2002年開始統(tǒng)籌規(guī)劃，籌備成立集團的培訓(xùn)中心，或者叫培訓(xùn)學(xué)院，預(yù)計最早于今年年底，最晚于明年年初正式啟動。這樣奶粉事業(yè)部單獨做商學(xué)院的使命就宣告結(jié)束了。 　　第二，主要依靠人大的教師授課，對于一個企業(yè)內(nèi)部大學(xué)而言，教學(xué)力量顯得過于單薄。而在西門子管理學(xué)院，內(nèi)部與外部師資力量的比例是9：1. 　　Dagmar還指出，企業(yè)大學(xué)不可能僅僅在HR部門的指導(dǎo)下進行，必須獲得高層的鄭重承諾和大力支持。因為企業(yè)大學(xué)要想將公司的理念和企業(yè)文化、業(yè)務(wù)模式、管理流程和工具等真正貫穿到管理培訓(xùn)之中，是一項艱巨的工程，需要長期的投入。 　　提供課程≠解決問題 　　UT斯達(dá)康大學(xué)2002年遇到的問題，則是經(jīng)過一段時間的運營之后，在新的方向把握上出現(xiàn)困惑。 　　該大學(xué)的總監(jiān)鞠偉介紹，2000年、2001年這兩年，他們所做的工作基本上是在尋找、確定課程上。一開始大家覺得能夠提供這樣的課程就相當(dāng)不錯了，員工對大學(xué)也是比較滿意的，第一年大學(xué)獲得了公司內(nèi)部的最佳團隊獎就是一個明證。 　　隨著公司業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，員工在實際工作中遇到了很多問題，對大學(xué)所能提供的服務(wù)要求更高了。但他們沒有捕捉到這種變化，2002年把功夫花在了提高課程質(zhì)量上，而在快速、準(zhǔn)確地抓住業(yè)務(wù)部門的問題，進而幫助提高業(yè)績方面做得不是太好。 　　針對這個問題，大學(xué)給自己做了明確定位，就是大學(xué)要成為企業(yè)/業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，不光是提供簡單的培訓(xùn)，而是幫助業(yè)務(wù)部門找出問題，并有針對性地解決問題，幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　為此，大學(xué)在組織上也做了調(diào)整。首先辟出專人來負(fù)責(zé)了解和分析業(yè)務(wù)部門的需求，確定解決方案，及對教學(xué)質(zhì)量進行監(jiān)控。同時要求大學(xué)所有的培訓(xùn)經(jīng)理或主管要具備業(yè)務(wù)分析能力，講師都要先參加對講師所做的培訓(xùn)，并通過認(rèn)證。大學(xué)對教職人員業(yè)務(wù)分析水平的要求是，不僅能分析出業(yè)務(wù)部門存在的問題，而且在授課的過程中要能盡量解決業(yè)務(wù)問題。 　　對于課程設(shè)置的操作流程，他們在職責(zé)上做了明確分工。每年年初，先由HR部門負(fù)責(zé)收集和提供初步的信息，大學(xué)再找部門主管和中級經(jīng)理訪談，了解他們當(dāng)年業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)是什么，問題是什么，需求是什么。在此之上，大學(xué)做出一個總體的框架，并不是特別細(xì)，只是初步定下項目，具體課程則隨著市場的變化和業(yè)務(wù)發(fā)展中出現(xiàn)的問題，隨時做調(diào)整、增刪。 　　UT斯達(dá)康大學(xué)目前的核心課程分成三塊：產(chǎn)品技術(shù)的培訓(xùn)、員工管理技能的培訓(xùn)、客戶技能類的培訓(xùn)。 　　在產(chǎn)品技術(shù)的培訓(xùn)方面，大學(xué)和工程服務(wù)部門一起提煉知識，開發(fā)核心技術(shù)課程。之后在業(yè)務(wù)部門講這些幫助公司不斷創(chuàng)新、保持市場領(lǐng)先的技術(shù)。在員工管理技能的培訓(xùn)方面，除了提供公司所需的課程之外，大學(xué)還針對業(yè)務(wù)部門所存在的問題提供解決方案。比如，原來工程部門客戶服務(wù)水平較弱，大學(xué)與工程部門一起制定了服務(wù)規(guī)范，設(shè)計相應(yīng)課程，并培養(yǎng)數(shù)名內(nèi)部講師，在全國范圍內(nèi)對工程服務(wù)人員進行培訓(xùn)。另外還制定了小手冊供大家參考，具體到服務(wù)客戶的流程是什么，怎么回答客戶提出的刁難問題等。此項目取得了很好的成果。 　　對于公司各個部門在業(yè)務(wù)發(fā)展中隨時出現(xiàn)的問題，大學(xué)深入分析問題的癥結(jié)所在，并對癥下藥。 　　曾經(jīng)有一業(yè)務(wù)部門提出要大學(xué)提供一個中層管理人員課程。當(dāng)接到這個需求時，他們不是馬上就尋找課程，而是去業(yè)務(wù)部門了解所發(fā)生的問題及原因，后來發(fā)現(xiàn)問題的原因不僅僅是在技能層面，還有組織和流程層面的問題。為此，大學(xué)首先為業(yè)務(wù)部門組織了由全體管理人員參加的部門研討會，會上統(tǒng)一了部門的愿景、戰(zhàn)略及管理人員的行為準(zhǔn)則，并對存在的流程問題確定了方案。第二步，針對部門內(nèi)部凝聚力及溝通問題組織了熔煉團隊的培訓(xùn)，提高并改善了團隊質(zhì)量。與此同時，業(yè)務(wù)部門也做了流程的改進。此項目的最后一步才是提供技能的課程。 　　又比如針對銷售部門的問題，大學(xué)不直接幫助他們銷售，而是幫助他們提高信心，增強能力。曾經(jīng)有一段，銷售分公司對當(dāng)時的銷售指標(biāo)比較懷疑，士氣不是很高。大學(xué)就幫助他們分析市場機會在哪里，困難是不是可以戰(zhàn)勝的，通過組織團隊活動不斷宣講，這些問題是可以戰(zhàn)勝的，讓他們提高自信。并幫助他們打破原來的溝通界線，通過學(xué)習(xí)，讓部門內(nèi)部之間更好地溝通、合作，與其他部門之間更好地相互支持，比如作為售前的銷售人員和作為售后的工程服務(wù)人員如何相互支持，才能共同完成任務(wù)。 　　模擬案例≠實際演練 　　西門子管理學(xué)院教學(xué)中最基礎(chǔ)的內(nèi)容是workshop，即課堂上的常規(guī)研討和學(xué)習(xí)，和一般的培訓(xùn)課程類似。但它最主要的還在于強調(diào)行動學(xué)習(xí)，比如在管理培訓(xùn)中通過業(yè)務(wù)影響項目（BIP，Business Impact Project）這一西門子在全球統(tǒng)一的方式，對一些實際存在的業(yè)務(wù)問題進行分析，然后拿出合適的解決方案，為個人提供實戰(zhàn)經(jīng)驗，同時為業(yè)務(wù)部門和公司提高業(yè)績。 　　不同于MBA教學(xué)中常用的案例分析（case study），即模擬其他公司的案例，西門子管理學(xué)院的BIP都是本企業(yè)中實際存在的案例，學(xué)員進行的是實際角色演練（role play）。前者的內(nèi)容也許很好，但在具體運用時的實際可操作性上可能不如后者。 　　據(jù)西門子管理學(xué)院的項目經(jīng)理唐海明介紹，業(yè)務(wù)影響項目分成幾步走。 　　第一步是由學(xué)員從各自部門的現(xiàn)狀出發(fā)提出項目，其中有一個選擇和競爭的過程。來參加管理培訓(xùn)的學(xué)員們都有自己的想法，來自不同的部門，面臨不同的問題。他們都把自己的問題列出來，每次至少都有十幾個項目，但最終入圍到管理培訓(xùn)當(dāng)中的只有那么四五個項目，其選擇的標(biāo)準(zhǔn)或者指導(dǎo)的依據(jù)由講師提供。 　　第二步是組成跨職能、跨業(yè)務(wù)部門的臨時項目小組，一般是4到6個人。"我們不提倡來自一個部門的人湊在一起，雖然那樣操作起來更加簡單。我們鼓勵的是跨職能、跨業(yè)務(wù)部門的交流，讓大家一起來具體設(shè)計和解決業(yè)務(wù)中的現(xiàn)實問題。"唐海明說。像西門子這樣的大型跨國公司，內(nèi)部部門林立，大家涉及的專業(yè)不一樣，工作的內(nèi)容不一樣，平時相互之間的了解很有限，這樣就產(chǎn)生了一些有形無形的屏障，建立臨時項目小組正是讓他們彼此之間有了更了解的機會。 　　與此同時，管理學(xué)院會給每個學(xué)員的上司安排另外一個身份——教練（Coach），讓他直接參與到項目中，以他的經(jīng)驗或者知識幫助小組完成任務(wù)。一般這個項目來自于哪個部門，那么負(fù)責(zé)這個部門的經(jīng)理就會自然地涉及其中。這個措施在西門子公司是有組織上的保障的，公司各個階層的經(jīng)理都知道這是公司的要求，自己有這個責(zé)任和義務(wù)去支持BIP項目。 　　西門子管理學(xué)院通過業(yè)務(wù)影響項目，提高公司業(yè)績的例子不勝枚舉。 　　比如西門子天津某合資工廠，曾經(jīng)存在材料亂堆亂放，想找什么東西找不到的現(xiàn)象，造成材料型號不對，材料有破損，進而導(dǎo)致下一階段的生產(chǎn)受阻，或者質(zhì)量出現(xiàn)問題。通過業(yè)務(wù)影響項目，該工廠在進貨和出貨的流程上進行了改進，更好地利用了倉庫的空間。最后降低了200萬元的庫存，利潤增加了80萬元。 　　又比如西門子上海某合資工廠中的一個部門，針對高庫存的材料下手，在業(yè)務(wù)影響項目結(jié)束后，降低了3，800萬元的庫存量，解放出了一部分資金做別的事情。 　　員工發(fā)展≠企業(yè)發(fā)展 　　企業(yè)建立自己的內(nèi)部大學(xué)，始終要搞清楚的一個根本問題是——你要做什么，最終目的是什么。勿庸置疑，它是服務(wù)于企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的，就像西門子管理學(xué)院的使命所言——為西門子的業(yè)務(wù)發(fā)展而培養(yǎng)人才。 　　最糟糕的情況莫過于，當(dāng)企業(yè)花了大價錢培訓(xùn)員工，全面提升了他們的專業(yè)知識和管理技能之后，他們跑到競爭對手哪里去了。為了盡量避免這種情況出現(xiàn)，企業(yè)大學(xué)必須將所有的培訓(xùn)計劃和公司的整體人力資源發(fā)展策略緊密結(jié)合起來。 　　對此，UT斯達(dá)康大學(xué)有自己的認(rèn)識。鞠偉介紹，他們大學(xué)并不單純從個人發(fā)展的方向來滿足員工的培訓(xùn)需求，而是和公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，所有的解決方案和培訓(xùn)內(nèi)容都是根據(jù)公司或業(yè)務(wù)部門的需求制定的。大學(xué)另一個主要任務(wù)是為員工提供一個學(xué)習(xí)的平臺，幫助員工不斷地繼續(xù)學(xué)習(xí)，員工缺什么和業(yè)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，就提供相應(yīng)的培訓(xùn)。至于員工自己的個人職業(yè)生涯發(fā)展，主要是在工作過程中，去學(xué)他需要的東西，去鍛煉他所需要的能力。在學(xué)習(xí)平臺中，學(xué)他所需要的知識。 　　西門子管理學(xué)院在這方面則已經(jīng)形成了成熟規(guī)范的管理體系。比如西門子全球范圍的管理培訓(xùn)（S Program）中，西門子管理學(xué)院負(fù)責(zé)在中國地區(qū)提供S5到S4的管理培訓(xùn)，對象是各部門有潛質(zhì)的管理人員。經(jīng)理人發(fā)展到了什么階段，應(yīng)該參加什么樣的培訓(xùn)，都有合理詳盡的規(guī)劃，真正實現(xiàn)了將管理學(xué)院的培訓(xùn)與公司的人才發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合的目標(biāo)。 　　Dagmar最后說："在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)必須培養(yǎng)高質(zhì)量的人才，才能幫助業(yè)務(wù)發(fā)展，提升公司業(yè)績，內(nèi)部大學(xué)是最好的途徑。我們投資員工培訓(xùn)，不是為了送給競爭對手，而是為自己的業(yè)務(wù)發(fā)展而培養(yǎng)人才。"

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