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企業(yè)的氣溫與管理者的體溫
發(fā)布人:admin 日期:2010-04-07
企業(yè)的“氣溫”與管理者的“體溫” 華南地區(qū)溫泉眾多,想必許多人士都泡過溫泉。我留意到,人們泡溫泉時都會有一個習慣性動作,那就是在下溫泉池之前,會伸出手或腳在溫泉池中測試一下水溫,覺得水溫合適就下去,不合適就換一口溫泉池,直到找到自己皮膚和體溫可以承受的溫泉為止。適應高溫者皆集中到了水溫較高的池里,適應低溫者則全到了水溫較低的池中。其實,此一現象,生活中比比皆是——包括所有動物,都有自己特定的生存和成長環(huán)境。 關于這一點,我在新書《管理:從人治到文治》中將這一有趣現象稱之為“體溫生存法則”。 “體溫生存法則”認為,動物不論大小,都會選擇適當的生存環(huán)境,體溫與氣溫相差太大,生物就無法生存。企鵝生活在南極附近,中華鱘則生活在長江中下游,如果將它們的生活地點對換,結果會怎樣?除了逃離恐怕就只有死亡了,原因很簡單:就是它們的皮膚和體溫適應不了氣溫,同時在這種環(huán)境中無法找到足夠的食物維持生存。 管理者在企業(yè)的生存狀況也是如此,如果條件允許,他們也會根據“體溫生存法則”選擇自己適應的企業(yè),如同泡溫泉時選擇自己最適應的溫泉池一樣。企業(yè)文化就是企業(yè)的“氣溫”,不同的企業(yè)有著不同的“氣溫”:有的企業(yè)“氣溫”高至燙手,有的卻冷到心涼;有的保持恒溫,有的忽冷忽熱;有的“氣溫”均衡,有的此冷彼熱。企業(yè)的制度、流程,經營方式、管理理念,老板的性格與價值觀以及企業(yè)中高層管理者的個人素質、員工的行為習慣等等,都是企業(yè)爐下的那把柴,企業(yè)的“氣溫”高低與這些因素密切相關。因此,當企業(yè)添上一把柴,或者減去一把柴,企業(yè)的“氣溫”將會隨之升高或降低。 個人的性格、適應能力、嗜好和遺傳等因素,構成了企業(yè)人員的“體溫”。 “體溫”與企業(yè)的“氣溫”不同,它必須保持相對穩(wěn)定,不方便隨時調節(jié)。盡管人體有一定適應能力,但忽冷忽熱的體溫,乃是身體的大忌。 現在我們的問題是,應該讓管理者的“體溫”來適應企業(yè)的“氣溫”,還是根據管理者的“體溫”來調整企業(yè)的“氣溫”呢?實際上,無論是企業(yè)的“氣溫”,還是管理者的“體溫”,都不是一朝一夕形成的,想要改變絕非易事。在這一點上,成熟型企業(yè)和成長型企業(yè)的做法大不相同。 成熟型企業(yè)是先確定企業(yè)的“氣溫”,將企業(yè)文化僵化,再根據企業(yè)的“氣溫”來尋找“體溫”與之相符的管理者,志不同道不合者必然淘汰。進入企業(yè)以后,進行嚴格訓練,調整管理者心態(tài),增強適應能力,強行將企業(yè)文化融入你的大腦,甚至改變你的行事習慣,仍不能適應企業(yè)“氣溫”者,再進行一次淘汰,正所謂“優(yōu)勝劣汰,適者生存”。經過兩輪淘汰以后,能留下來的管理者,已基本能適應企業(yè)的文化,仍有個別不能適應的地方,隨著時間的推移,將被其他員工同化。我進入朗科公司工作時,對企業(yè)文化中強調的上下平等非常認同,但對所有人直呼其名仍不習慣,不過沒過多久已被其他人同化,對直呼老板的姓名習以為常。因此,這樣的企業(yè)員工流失率相對較低。 成長型企業(yè)的企業(yè)文化大多沒有定型,缺乏保持穩(wěn)定的“氣溫”,企業(yè)的“水”有多深不清楚。因此,大多數成長型企業(yè)的制度、流程變來變去非常頻繁,有些小企業(yè)甚至沒有書面的制度和流程,老板的命令就是制度和流程。問到企業(yè)的核心價值觀和經營管理理念,許多員工更是答非所問。偶爾能看到掛在墻上的企業(yè)文化宣傳標語,那也不過是視覺需要而已,企業(yè)文化根本無法融入員工的思想和行為。這樣的企業(yè)成長起來以后,很容易造成企業(yè)文化復雜化,比如制度和流程不統(tǒng)一,管理理念不同調,難以唱出合拍的曲子。不過,有些企業(yè)會嘗試根據不同“體溫”的員工,來調整企業(yè)的“氣溫”,但這樣實施起來難上加難,無論你如何調整,總會有人跳出來喊受不了,總會有員工的“體溫”適應不了企業(yè)的“氣溫”。忽冷忽熱的企業(yè)文化,如同時高時低的體溫,那的確是人精神上的折磨。如果一定要營造統(tǒng)一的文化氛圍,那么企業(yè)與部分員工分道揚鑣也就在所難免。因此,衡量一個企業(yè)是成熟型企業(yè)還是成長中企業(yè),不是比較它的銷售收入和市場份額,也不是比較它有的員工規(guī)模,更不是看它有沒有自己的辦公樓,而是看它有沒有自己成熟的企業(yè)文化。有些企業(yè)做到很大,但沒有建立良好的文化氛圍,這就說明它并沒有成熟的企業(yè)文化。 在中國,關鍵人才的成長速度遠遠跟不企業(yè)擴張的速度,引進外來的“空降兵”已是必然趨勢,但“空降兵”的適應性和穩(wěn)定性值得我們關注,就像前面提到的企鵝和中華鱘一樣,換一個環(huán)境,他們不一定能很好地生存下來。我們來看幾個例子:蔡忠善在朗科任職副總裁兼營銷總監(jiān)不過一年多,麥大偉在戴爾亞太區(qū)副總裁兼中國區(qū)總裁的位子上坐了僅10個月,而新加坡籍的李文俐擔任SAP大中華區(qū)總裁兼CEO僅8個月即離職,堪稱史上最“短命”的名企高管……經過比較和分析,我認為導致管理者在短期內離職的原因固然有多種,但不適應企業(yè)文化為主要原因,“水土不符”是造成“空降兵”流失的“頭號殺手”。這是因為:一方面,從外部高薪聘請的管理者,公司高層給予了很大期望和壓力,希望“空降兵”馬上能就挑大梁、頂天地;另一方面,“空降兵”適應新的企業(yè)文化、建立自己的影響力尚需時日,如果原有的管理團隊不能接受新的管理思維,不能包容新人,“空降兵”將遇到極大的阻力,難以度過磨合期。在壓力與阻力的雙重打擊之下,“空降兵”頻繁流失已是司空見慣的事。 因此,如今的企業(yè)越來越重視選人環(huán)節(jié),從過去的單純重經驗和能力,到現在全面考察求職者的經驗、能力、忠誠度、適應性、性格、業(yè)余愛好,甚至求職者的血型、家庭背景、銀行信用,都需要做全面的了解,其目的不外乎測試管理者的“體溫”,讓管理者更加適應企業(yè)“氣溫”,讓管理者能經受企業(yè)文化的考驗。不得不說這是一個非常理智的選擇。 企業(yè)文化是企業(yè)的“氣溫”,調節(jié)好“氣溫”是一個長期的過程;個性與適應能力等是管理者的“體溫”,“體溫”伴隨著人的成長而逐步形成恒溫。嘗試調整員工的“體溫”非常困難,否則就不會有“江山易改,秉性難移”這至理名言了。(■鄭君2010年1月21日深圳) ■原創(chuàng) 鄭君(特別提示:未經作者許可,嚴禁轉載)
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