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績效管理要突破16個誤區

發布人：admin     日期：2010-12-25

年終已到，縱觀一些企業的績效管理，筆者發現存在很多問題，經過總結歸納，主要是存在16個明顯的誤區，于是呼吁：績效管理要突破16個誤區，現簡述如下，以供交流和借鑒。 　一、強調績效考核而忽視績效管理。大家知道，績效考核并不等于全面績效管理。然而，很多企業卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而，績效考核只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。 　二、強調量化指標而忽視質化指標。一提考核，很多人強調的只是“量化”指標的考核，且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質化“考核，包括素質、態度、精神、風格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起“量化”的考核更加重要。 　三、強調被考核者而忽視了考核者。考核應該是“全員性”的，然而，很多企業在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：“當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己！”應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。 　四、強調關鍵指標而忽視其它指標。一提考核，似乎就只有“KPI”這個”關鍵指標的考核，而往往忽略了那些“非關鍵的指標”。企業管理無小事，非關鍵的指標是保證關鍵指標達成的必要條件，沒有這些非關鍵指標，關鍵指標也只能成為一個“愿景”。 　五、強調技術手段而忽視教練手段。在考核中，人們往往強調那些可以用來進行考核的技術手段，比如表格、方法、模塊、軟件等等。以為這樣就可以達到考核的目的。其實，通過考核提升績效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據考核的具體情況對被考核者進行適時的教練，然后通過教練提升員工的績效，這才是考核的目的。 　六、強調逐年提升而忽視平穩發展。考核中一個凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是：考核指標逐年提升，被考核者的績效指標年年加碼，逐月上升，這樣經過幾年的遞增，最終導致目標無法達成。于是乎，考核也就成了一種無奈的形式。 　七、強調事事考核而忽視信任法則。考核中一種常見病就是：要么單一強調“KPI”，要么就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實現管理、達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。 　八、強調部門效益而忽視整體效益。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業的整體效益很難得到體現。要知道，企業的整體效益并不等于各個部門效益的簡單疊加。這里有一個整體和局部關系的問題。 九、強調考核分數而忽視績效面談。考核分數一旦確定，便一切以分數為依據對員工進行“分數評價”，而往往忽視了分數背后的原因。固然，以分數為依據并無大錯，但是，比分數更重要的則是考核之后的績效面談。因為，績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。 　十、強調年終考核而忽視日常考核。這是很多企業普遍存在的通病。考核固然需要按階段來進行，但是，沒人說一定或必須要在年終進行。要知道，考核應是一個常態的，這種常態應該體現在日常上。有人一定會說“日常考核忙不過來”。其實，說這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。這個運作是什么？就是：逐級管理、逐級考核。如果說年終考核是“一錘定音”，那么，日常考核便是“天天敲鑼”。 　十一、強調基層考核而忽視高層考核。很多企業在考核中經常犯的一個大錯就是只考核基層的員工和部門，而不考核高層領導和部門。比如，對董事會和董事長的考核、對監事會和監事長的考核、對總經理班子和總經理的考核等等。最要命的是對企業老板沒有考核。 　十二、強調剛性道理而忽視柔性效應。什么是剛性？就是：一是一，二是二，只見樹木不見森林，不懂得變通。什么是柔性？比如：給“1”再加上個“1”等于多少？剛性而又僵化的人只能得出“2”的結論。而柔性而又靈活的人，則會根據實際情況，得出不同的結論。如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”疊加起來就等于“十”。剛性的人不會激勵人，柔性的人很會激勵。因此，績效考核更需要激勵。 　十三、強調末位淘汰而忽視優秀底線。曾幾何時，企業考核一片“末位淘汰”聲，還生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的員工，不問青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無錯，但是，用過了頭就是大錯。比如，有三個員工，考核分數分別是85分、90分、95分，請問：淘汰哪個？自然應該淘汰85分的，可是，85分屬于優秀，難道你也要淘汰嗎？ 　十四、強調人力部門而忽視其它部門。一提起績效考核，好像這就是人力資源部門的事兒，其實，這不光是人力資源部門的事，而是各個直線部門、各個職能部門、各級領導、各級管理者的“事兒”。人力資源部門它所要體現的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結果的運用等等。真正的考核實施應該是各個部門的事情。而目前一些企業的做法缺很難恭維，要么由人力資源部全面進行考核，把人力資源部當成了“萬能的上帝”；要么就把人力資源部當成“考核部”，專司考核。而真正產生績效的其它部門缺無權、無責、無事可做。 　十五、強調考核力度而忽視績效評析。我們經常聽到這樣的管理語言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等等。這似乎沒什么錯誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績效評析”呢？要知道，績效評析要比績效考核更有意義。可是很遺憾，很多企業一心撲在考核上（實際上就是打分），根本沒什么“績效評析”。大不了有的企業只有“績效評估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因為主觀的因素太多；而“析”則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助于績效提升。 　十六、強調最終結果而忽視過程督導。績效考核不能片面強調“結果”，因為，一旦成為結果就很難改變，尤其是壞的結果更加可怕。既然如此，就應該換一種思維方式——強調督導。因為，領導者和管理者只有在“督”和“導”的過程中發現問題、解決問題，才能保證結出一個好的“果”來。

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