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王一恒：80年代“草莓”現象？

發布人：admin     日期：2011-07-07

近年，一些知名跨國企業的中國地區人力資源總監對這樣一個問題感到十分納悶：為什么公司在中國經過精挑細選招聘而來的大學生，短短兩三年的時間竟然流失了近90%？為此，這些企業不得不年年花大力氣招聘應屆畢業生，以對應80后員工的頻繁跳槽。事實上，在許多本土企業，這種情況已經相當普遍，如何留人是很多本土企業困惑的問題。 在許多人看來，第一代獨生子女“80后”是帶著浮躁、叛逆、眼高手低，怕吃苦、缺乏合作性、自尊心強的“標簽”走進職場的。很多專家用一個形象的比喻為“草莓”現象，如草莓看上去很美麗，但非常容易腐爛，80后文化普遍比較高，但在工作過程中務實度相當比較弱。原因80后員工大多未曾經歷過物質艱辛的生活，在他們的職業字典中很難找到“將就”二字。他們要么熱衷自己的工作，要么干脆辭職不干，由此造成了居高不下的跳槽率。更令許多企業管理者困惑的是，簡單的“薪酬”二字并不能把80后員工留住，他們需要更多。但80年真是草莓嗎？這是仁者見仁，智者見者，我之淺見不管怎么樣，事實決定一切，我們企業沒有必要抱怨成長中的年輕，需要的是更多的理解，同時需要把握有效的新經濟下用人模式。 “臉貼臉”的員工 從上世紀80年代起，中國社會進入高速發展的階段，信息量飛速膨脹。而1978年開始實行的計劃生育政策使“80后”率先成為獨生子女，他們在中國經濟起飛和社會開放的時代大背景下成長，有著不同于父輩的特質、生活方式、工作方式和價值觀。 在當今職場中，有這么一句話：“60年代的員工是頭低頭；70年代的員工是背靠背；80年代的員工則是臉貼臉”。生于上世紀60年代的員工，他們現在大多已成為商業領域的核心領導層，講理想、講責任、講激情；70年代的員工是現在社會的主力軍，他們面臨的壓力是養家、房貸和提升空間，有較強的職業焦慮感；而“80后”的一代則大多是受過高等教育的知識員工，有著獨立的價值觀，不喜歡受約束，強調自我實現，喜歡以自我為中心。他們以快樂為導向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會、消費以及自我實現。 80后員工的這些新特質，使得企業既喜亦憂。喜的是，80后員工的學習動機和成就動機很強，愿意向新東西挑戰，富有創造性，這樣的員工可以為企業創造更多的績效，獲取利潤；憂的是，80后員工跳槽、辭職的現象十分普遍和頻繁。正因為他們有知識，他們是不依附于某一企業的，所以流動性很強。現在不是老板炒員工，而是80后員工炒老板。安利中國人力資源總監饒俊認為，80后員工實際上是很矛盾的一個群體，在某方面很先進，比如，他們的知識信息量大、自信、創新；但在另外一方面，承受工作的壓力相對較弱，而且對工作的期望值很高。因此，這也加速了80后員工的跳槽欲望。 　另一個方面，改革開放所帶來的經濟社會環境變化，自然影響到80后員工對工作的看法和價值觀。改革開放以后，社會環境發生了大變化，計劃經濟向市場經濟轉軌，轉軌帶來的最大變化是員工跟企業、組織關系的改變。員工認為企業不再是終生依靠的家，所以對企業也不那么忠誠和熱愛了。其次，改革開放后，伴隨著多種所有制的產生，各種企業形式也出現了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。研究顯示，80后員工將金錢作為成功和幸福標志的比例，明顯低于先前各個代際的人群。相應地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對于自身職業技能提高的幫助。一位資深人力資源專家曾經一針見血地指出為何80后員工會有如此之高的跳槽率：“企業管理者必須清楚，他(80后員工)不(再)是為企業工作的，(而)是為他自己的職業生涯工作的，為他自己的成就和在老的時候有很好的養老待遇而工作，既然是為自己工作，如果人家有很好的工作機會，人家跳槽你有什么不能理解的？” 現在，時間的步伐已經使得80后員工不可逆轉地登上了職業的舞臺，并成為中國各企業不可或缺的一分子。因此，為了吸引住這些80后員工，企業需要支付的薪資增長速度可能會大大超過公司內經驗豐富的老職員；同時由于計劃生育政策，80后員工的絕對數目也會越來越少，公司的選擇實際上是在變少，這也會增加吸引他們的成本。正因為如此，人眾人教育總裁杜葵指出，企業管理者顯然不能再用以前的老思維管理這批新入職場的人了。　及時溝通，有效引導 1999年成立的網通公司是電信改革先行者，而其員工也非常年輕。據悉，該公司現在員工的平均年齡將近30歲，也就是出生于70年代末、80年代初的典型80后員工。那么，年輕的網通公司是怎樣從企業的角度管理這群讓人撓頭的80后員工呢？ 網通公司認為，是否有規范的制度化管理體系是十分關鍵的，這對塑造符合企業價值觀的員工影響深遠。而規范的制度化管理體系則體現了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網通公司主要分兩方面對80后員工進行管理。一方面是明確的職業引導。80后員工入職前，該公司會提供為期一個月的封閉式培訓，使他們對公司有更全面、更深入的理解。接著就是半年的工作體驗式學習，采用輪崗的形式，讓員工在前、中、后線分別在網通公司的銷售、網絡建設、技術規劃等崗位上工作。最后，網通公司再根據各個員工的不同職業傾向進行崗位確定。 另一方面，面對這批可塑性強、崇尚自由、興趣廣泛、學習能力強、自信和創新的80后員工，網通公司一直都努力營造積極向上的組織氛圍。該公司的企業文化是：信任溝通、進取熱情、低調實干、業績承諾。在網通公司里，部門之間、員工之間、上下級之間都很注重溝通和信任。公司里沒有打卡機，但遲到的現象卻不多見。網通建立了E路鑒言溝通渠道和E刊工作坊，使每個人都可各抒己見，矛盾得以及時化解，因此每個員工都能快樂地工作。正是因為網通公司成功對80后員工實行了“及時溝通，有效引導”的管理方法，其員工跳槽率僅為3%。 在一些跨國公司，也開始注重與80后員工進行直接溝通，如人事部門開設的專門網站，供80后員工在上面發表自己對公司的看法和意見；召開一些非正式的座談會，讓80后員工與管理層直接交流、學習。麥當勞公司就利用企業內部的網絡聊天室，鼓勵員工說真話，或者干脆就在飯桌上圍在一起聊，想說什么就說什么。該公司一位80后員工說：“這個環境大家都覺得非常自由、開放、舒服，是非正式的環境，大家都會參與，都會很高興。”安利公司建立了一個實名網站供員工自由交流，讓員工隨意發表自己的一些想法。 筆者認為管理“80后”期望值是最關鍵的。在指導80后員工的過程中，管理者要用比較親切的方式，不能讓他們感覺到是在命令他，這會引起他們的反感。要和風細雨、朋友般與他們聊天，“在關鍵點上，要傾聽‘80后’的想法，事先給他一些提醒，讓他們承擔更多的責任；碰壁之后要和他及時溝通，然后設法引導。”

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