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跨國公司人力資源本土化戰略的啟示

發布人：admin     日期：2012-10-18

近１０年來，中國作為世界上最具魅力的新興市場之一，吸引著諸多跨國公司紛至沓來。據統計，美國《財富》雜志公布的世界５００強企業中已有３００多家落戶中國。隨著大型跨國公司投資的逐步增多，其經營活動也出現本土化的新動向，本土化策略已經成為跨國公司全球化戰略具體落實的載體。而人力資源本土化則是跨國公司本土化戰略的關鍵和根本，已經成為了眾多跨國公司人力資源管理的核心內容。各種統計資料顯示，在一般管理人員層面，許多在華的跨國公司已基本實現了本土化。而在管理高層方面，也向本土化邁進，如微軟最早有杜家濱、吳士宏，后有高群耀等，微軟已在中國聘用了５００多名各類人才。進入中國市場的跨國公司紛紛爭搶國內人才、重金聘請中國ＣＥＯ等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國取勝的秘密武器。分析跨國公司的人才資源本土化戰略對中國企業進行跨國經營大有裨益。 　　 　　人力資源本土化戰略產生的動因 　　 　　１、減少文化摩擦，適應東道國經營環境。人力是跨國公司最寶貴的資源，是公司競爭力的核心，人力資源本土化不僅能使企業獲得國外的人力資源，更重要的是使企業更能適應所在國的環境，減少與所在國的由于文化差異而產生的摩擦。人力資源本土化戰略除了盡可能雇傭本地員工，培養他們對公司的忠誠之外，最重要的是聘用能夠勝任的本地經理，這樣可以很好地避免文化沖突，順利開展業務。三洋中國有限公司董事長新保克司認為，人才是企業發展的活力之源，而外商到中國投資辦企業，管理人才本土化是成功的前提。只有根據中國的國情，依靠中國員工實行本土化管理，讓本地的優秀人才參與各種管理活動，并不斷地提供機會提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機與活力。因此，跨文化管理的有效性歸根到底取決于組織內部的協調作用。引入當地的人力資源擔負管理之責，消除了語言文化上的障礙，增強了公司與東道國政府打交道的能力。同時，由于東道國管理人員比較熟悉當地的法律法規，深知當地的市場需求信息和勞動力供應狀況，有廣泛的人際關系，容易深入到當地的各階層人群中，從而提高了在東道國經營管理的效率和準確性，使得文化的差異與組織協同障礙迎刃而解。 　　２、節約成本。首先，海外派遣人員的工資要高出國內同級職員。如日本跨國公司的海外職員的工資是同級美國人的１.２倍，是英國人的２.９倍。其次，還有交通費、搬家費、工假旅游費、住宅補助費、教育援助費和各種社會保障費用等。另外，母國人員進入異國工作，由于文化差異、家屬不適應而造成的思想上的不安定，有時會造成管理人員在東道國履行管理職責時半途而廢；母國人員常遇到的跨國提升的機會等都會影響到管理人員的穩定。這些不適應社會文化的心理負擔，子女教育問題的煩惱等隱性成本也都不容忽視。這樣，外派人員的實際和潛在的費用是一項龐大的負擔。而直接聘用公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用東道國低工資的優點，以遠遠低于母國工資標準卻明顯高于東道國水準的工資吸引當地的優秀人才。從成本角度來看，不進行人力資源本土化將使很多跨國公司面臨海外生存的威脅。 　　 　　人力資源本土化戰略的實施 　　 　　１、以良好的用人環境吸收本土人才。高薪直接聘用中國本土的員工是跨國公司實施人力資源本土化最基本的手段。許多跨國公司認為，本土化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助企業將其一流的科學技術及其成功的經驗扎根于中國文化，為其在中國的發展奠定基礎。例如，在中國本土化程度最高的摩拖羅拉公司中國員工達１萬人，本地經理人員比例近８０％，每年為本地員工提供２.７萬個培訓日，設立１７０種面向中國本地的課程。此外，還有的跨國公司通過獵頭公司來爭搶中國本土的優秀管理人才和技術人才。 　　２、設立研發機構，網羅優秀人才。跨國公司十分重視中國國內的人力資源，通過在我國設立研究機構來吸引優秀人才。到目前為止，已經有十幾個國家和地區的近百家跨國公司在中國設立了研究開發中心，其中規模較大的有３０多家，主要集中在電子信息、生物醫藥、精密機械、汽車和化工領域。ＩＢＭ早在１９９５年就建立起獨立的ＩＢＭ中國研究中心，１９９９年底，又在浦東建立了軟件開發中心，直接為ＩＢＭ用戶提供計算機系統軟件和應用方案的開發設計，全方位開發亞洲市場。ＩＢＭ中國研究中心擁有研究人員近７０名，全部具有碩士以上學位； 　　３、通過設立“管理學院”或“培訓中心”加快人才本土化進程。愛立信在北京建立中國愛立信管理學院，開設工商管理、通訊技術等相關課程，愛立信每年都從學院中選拔優秀學員充實到愛立信在中國的各子公司。另外，一些跨國公司還積極與國內高校合作，共同建立培訓基地，僅清華大學就有跨國公司培訓中心１４個，而ＩＢＭ則與我國２０多所大學有合作。 　　 　　對中國企業的啟示 　　 　　隨著中國開放步伐的加快，中國企業已經無法再固守本國的市場。世界跨國公司１００強５０％以上的利潤都來自海外市場，因此，只有將市場定位在全球范圍，“走出去”才符合企業發展的長遠目標。由于受技術、經驗、企業自身規模等條件的制約，如何適時有效地對海外的分公司、子公司進行管理、監控，在海外實現本土化的進程，這對中國企業來說不僅是一個新課題，也是一個非常嚴峻的挑戰。為此，中國企業要做到： 　　１、產品的設計、制造、營銷本土化。海爾集團是一個年輕、新興的、開放的國際化公司。創業１７年來，以平均７８％的速度高速、持續、穩定增長。２００１年，海爾實現全球營業額６０２億元，是創業初期的１７０００多倍。出口額實現４.２億美元。目前，海爾在歐美等主要市場都實現了“三位一體”的本土化。在美國，海爾的設計中心在洛杉磯，貿易公司在紐約，制造中心在南卡州。海爾人為提高人員素質，一方面整合全球人力資源，一方面加快培養自己的內部人才。海爾在美國的營銷經理就是當地人，年薪２５萬美元。在美國南卡州海爾的工廠里，一共有２００多名員工，除了總裁和財務主管兩個人是從青島海爾派來的之外，其余員工全部是美國人。從１９９７年開始，海爾在世界各地尋求可以合作的家電產品設計工作室，目前這樣的海爾設計中心在全球共有１８個，廣泛分布在美國、英國、法國、日本等國家，同時還配備有幾百名本土的專業設計師。 ２、中國跨國公司人力資源本土化策略。例如，根據子公司不同的策略選用不同的人員來源途徑。對于收購來的子公司，特別是敵意收購的子公司，不應為了獲得控制權而大量調派母公司的人員來子公司，特別是一線管理者和一些關系企業生產、銷售的重要職位，只要最高層管理者由母公司人員擔任即可。若子公司是采取新建方式的，則大部分管理者、經理都應該從母公司派去；在消費性產品線較窄的情況下，應多采納當地經理人員的意見；當產品的專門技術性很強時，應多派一些母公司人員去當地處理業務；如果產品就地銷售，應以任用當地人員為上策；如果產品返銷母國或外銷第三國，則以任用母國人員或第三國人員為宜。 　　３、與外國的跨國公司建立良好的合作伙伴關系。中國企業可以和跨國公司聯合培訓自己的員工，這樣外國公司能夠進一步的深入了解到中國的企業文化，而中國企業也能學到更先進的管理理念，從而達到了“雙贏”，更具現實意義的是，中國員工的素質也會因此得到很大的提高。 　　４、必須改善人力資源策略，解決人才外流問題。首先，要注意培養員工的榮譽感，完善用人機制，創造良好的企業氛圍，優化企業機構功能。其次，要改善人才招聘的策略，并建立適當的人才評定標準和一套合理的人才選拔方案。再次，為企業員工進行職業生涯設計，根據不同員工的能力傾向采用不同的培養方式。最后，不斷完善員工的激勵機制，針對不同層次的員工采用不同的激勵方式，例如，對于低層員工采用增加物質獎勵的激勵，而對于中層管理者則以提供培訓機會作為激勵策略等。良好的人力資源策略，能夠使企業更加具有活力、更具有效率、更具有競爭力。

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