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　沒有辦法，在國外一個小鎮上，沒事干，只好來灌水。下面的是我很早以前斷斷續續寫的一些東西。弄一些和大家交流交流。（里面部分有刪節，可能有些地方文法不對，不想校對了，請大家見諒！）

　全職的6sigma工作我做了有3年多的時間。現在是第4個年頭了，在前3個年頭的時間里，隨著對這種改善工作理解的不斷深入，和對各種工具的實踐摸索，也有了很多自己的想法。所以一直堅持推動持續該進工作的日常開展。碰到了無數的問題和障礙，也探尋過無數的解決方案，有的有效，有的無效，但是仍然樂此不疲。

　6sigma是個什么東西？以前感覺我自己對他的認識很清楚，但是現在我有些懷疑了。他是個什么呢？他好像什么都不是，又好像什么都是。它里面所有的工具，所有的解決問題的思想都是些很成熟的東西了。在當今的工業界的日常制造活動中是很常用的東西了。那么6sigma到底能給我們帶來些什么呢？我環顧四周，GE的BB, MBB我也接觸過，有什么特別之處，我也沒有看出來(可能是自己運氣不好，沒有機會表達滔滔江水，連綿不絕的敬仰)。自己所在的公司，6sigma的工作開展已經進入了一個死胡同，在對待這樣的問題上我和公司的MBB有不可調和的矛盾，這也是我離開的原因之一。其他的黑帶也基本上去意以定。其他我見過的國內導入6sigma的公司的情況也不是很理想。這一點可能和一些6sigma策略導入公司的資歷宣傳是大相徑庭的。那么，6sigma到底是個什么東西？我不知道。他到底能給我們帶來些什么？我很迷茫。我不想看到我現在從事的工作是一個毫無意義，不會產生任何作用的工作。一個最后淪落到只能作為某些公司裝飾門面的花瓶。于是我開始搜腸刮肚，絞盡腦汁，決定一定要說服自己。心中忐忑，這一次將要決定自己的職業方向和前途

　　1． 在國內，6sigma生存的空間在哪里？

　　6sigma在國內的興起和風起云涌給了國內制造業內的工程師，管理人員一次大規模的制造技術及產品質量控制，生產現場管理的培訓和理論普及機會。為以后的快速的國內制造業發展打了一個十分堅實的基礎。通過6sigma的培訓，我們系統的了解了大量的產品質量分析，現場產品質量控制，生產制造控制的技術和工具。如果6sigma導入的公司的資質足夠的優質的話，這樣的目的還是很容易就可以達到的。其中的一些統計概念，統計思想，統計工具的系統引入，讓我們眼前豁然開朗，這樣的一些技術對于我們當前的大規模生產制造的各樣行業的管理和控制是相當有效的。不可否認，我們的很多工程師也有過這樣或者那樣的生產制造技術的培訓和運用經歷。但是有多少是能夠很嫻熟，很自信地使用這些工具的？同時運用一些先進的思想去考慮問題的?而且又有多少工程技術人員根本就沒有接受過這樣的訓練的。這次的6sigma運動給了我們國內的企業提供了這樣絕佳的機會，甚至可以說這一波浪潮給我們中國的工業制造業在以后的極大發展夯實了地基。數據，流程，團隊這3要素讓我們很多人看待問題，解決問題的思路和方式煥然一新。人永遠是絕勝的第一要素。我想這也是6sigma一個可以生存的空間。我這樣說服自己。

　　2． 6sigma和中國共產黨的領導方式。

　　杰克.韋爾奇在他的自傳里曾經描述過：6sigma在創建GE特有的企業文化的過程中所發揮的巨大作用。我很遺憾沒有在GE工作過，沒法領略這位老人家所推崇的企業文化。我工作過的公司，其他原因接觸過的公司有很多，越到后來越感覺到企業文化對一家公司的巨大影響。每每想到這里的時候，我總能隱隱感覺這個老頭眼里那閃動的狡黠的目光。也許他只是通過6sigma這個工具實施了當年毛澤東在中國共產黨黨內實施的同樣工作。無法清晰的描述這種方式的不可防備的驚人威力。當年，在中國共產黨內的各種思想改造運動（批評和自我批評），各種工作方式的改造運動（反對八股文），等等這樣的一些運動按照當時的說法是取得了很大的成效，黨內風氣煥然一新。我有幸在大學里成為了一名中國共產黨的預備黨員（后來由于期末考試有一門功課不及格，取消了轉正的資格，到現在還有個疙瘩在心里），親身體驗過黨內思想改造活動的過程（不知道為什么還有這么多的貪官在黨內橫行，我想很主要的問題是現在的黨內政治生活已經脫離正軌的原因造成的），定期的黨內民主政治生活，定期的思想交流活動，定期的黨外活動，當你在這種氛圍的長期熏陶下，人的很多思想方式和行為習慣都會發生改變，不管這種改變是不是你自愿的。而6sigma這個時候在公司的日常運營活動中扮演的恰恰這種角色。現在的很多公司的經營構架已趨于穩定，分工已經高度專業化。同時這樣的高度專業化也帶來了現在制約很多公司在這樣的需要快速面對客戶不斷增長的和多樣需求的市場環境下的手足無措。橫亙在這樣的矛盾中間的有一部分的原因就是高度細化分工下的公司組織結構。部門之間復雜的溝通和信息傳遞以及相互制約的利益格局使公司的快速反應能力無法面對市場的激烈競爭和越來越挑剔的客戶。我曾經很多次的遇到過這樣的境況，對客戶反饋的問題以及現場的工程質量問題，由于部門之間的溝通，各個部門之間對部門利益的強力的維護，所有這些使得問題的解決變得異常復雜和耗費精力，同時一些可能的最優方案無法得到嘗試。而6sigma這個時候非常適宜的出現在了舞臺。6sigma對客戶滿意的追求，特別是對內部客戶和外部客戶的概念引入和對財務狀況的重視，讓我們的眼前一亮。當前很多的公司對待外部客戶的極大重視，但是由于內部對市場和外部環境的遲鈍和處理問題的矛盾，最終使公司對外部客戶要求的滿足無法達到公司管理層預期。6sigma在這個時候猶如一面在山頂頂峰的旗幟，同時由于公司高層管理層的壓力而迎風獵獵。所有的人都在屏住呼吸，不敢怠慢。于是在6sigma的旗幟下，為了客戶而生存，為了解決問題而存在的氛圍已經形成，6sigma 在神秘的面紗下呼之欲出。杰克.韋爾奇可能深諳此道。在他的強力甚至霸道的推動下，6sigma在GE得到大力的發展，并且取得了MOTOROLA所沒有取得的成就。人在這個時候顯得尤為重要，GE的初期，一些BB可能并不能如想象的達到預期，但是GE通過各種各樣的方式推動公司內最有能力的員工站在這樣的位置上。我想GE做到了。這樣的一些人強力貫徹那些真正專家們的關于實施6sigma突破性戰略，將不同的部門人員為了解決同樣的一個面對客戶的問題組織在一起，以6sigma項目為媒介，通過不斷的爭吵，妥協，打破公司內各個部門間的壁壘，使公司的信息流動，流程結構得到改善。以流程，項目為導向的，一個個臨時團隊組成的公司新的組織框架和公司文化得以形成。這樣的團隊型公司將能夠更加有效面對市場，面對客戶。可以獲得更快的反應速度。這可能才是 6sigma的更深的效用。而這是需要一個長期的，不斷摸索，強力執行的過程才有可能實現的。你有6sigma需要3~5年才能產生效果的心理準備嗎？短期的財務效果可能在短期內在財務報表上有所反映，但是后者才是我們真正需要的。

　　我曾經所在的兩家公司面臨著上面的這兩個問題：

　　　1. 如何讓公司的6sigma活動能夠長期的和可持續的發展。JC這家公司可以說當時的狀況是很好的，在公司的初期對公司的財務狀況相當的貢獻，但是3年后， 6sigma活動在公司的開展出現的明顯的遲滯現象。對BB的職業規劃和執行的缺失，公司高層對6sigma缺乏長遠的戰略考慮，同時BB們在某些知識上的瓶頸卻無法得到有效的補充，使公司內的6sigma活動開始逐漸喪失生命力，以至于在后來的一段時間里，BB對很多人來說成了一個笑話。同時在這一年公司大部分的BB開始出走離開公司，都是很多很有激情的一些人。我也是在和我們的MBB就一些當前公司6sigma活動開展的前景分析上存在無法說服對方的情況下離開了公司。但是JC這家公司卻是我認為人員素質相當高的一家公司，但是我確信在這里6sigma已死。

　　 2．你有6sigma需要3~5年的時間才能產生效果的心理準備嗎？很多人沒有，BD這家公司我曾經做了不長的一段時間，一家他們的公司管理層認定是貿易公司而我卻更加確信是一家制造型的公司，只不過將制造活動外包而已。可能不同的性質認定導致了不同的管理行為。負責為客戶提供產品質量控制，裝配技術支持的公司卻只有不超過3個年輕的技術支持人員，產品圖紙的審核，發放，更改控制，產品標準的更新，不合格品的控制，供應商的控制，這樣的流程可以說是根本就是沒有的，所有的人在這些方面都是憑本能工作和處理日常工作，人員流動率大得驚人（曾經想從HR哪里得到一些數據，但是Failed）。為客戶提供庫存管理和物流服務，但是公司倉庫的標準件和其他工業易耗品日常庫存高達2000萬人民幣，周轉率為1.5左右。客戶貨款無法及時到帳。在某個月里曾經出現過現金流斷裂的風險，不得已只得向國外總部求援以獲取現金支持。公司管理費用在財務報表上的表現超出我們的想象。由于特定的公司組織結構，公司部門間信息流動的表現到了不可思議的程度。一個拖了一年的客戶反饋質量問題在相關人員中的EMAIL來往達30次之多，To給了無數的人，但是仍然沒有人負責該問題的解決。幾次激烈的爭吵后，離開了公司。在離開的這段時間, 時常我也在考慮這樣的經歷，導致這樣的局面是由于我對局面的控制能力薄弱還是這間公司本來就不適合采用這樣的策略呢? 在這場博弈中，哪個因素對問題的產生有更顯著的影響呢。由此我也知道，6sigma不是萬能的，他的成功到底來源于什么？也許只有有著狡黠目光的杰克.韋爾奇能夠給我們一個答案。