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案例分析

發(fā)布人：admin     日期：2013-11-13

人物：Susy 背景： Susy是一位堅(jiān)定的理性派，她總是把更多的信息抓在手里作為救命稻草而不善應(yīng)付不確定性。Susy一直疲于適應(yīng)周遭人事變化，卻發(fā)現(xiàn)隨著她職位的升高，這些不確定性也越來(lái)越甚。 領(lǐng)導(dǎo)力初期事件： Susy讀完大學(xué)后就在一家大型的芯片制造企業(yè)從事芯片設(shè)計(jì)工作。短短幾年，由于業(yè)務(wù)上的出色表現(xiàn)，Susy被任命為經(jīng)理，帶領(lǐng)一個(gè)7人的芯片設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)公司的芯片創(chuàng)新。 Susy雖然已經(jīng)升任為經(jīng)理，但在工作之中卻感覺(jué)不到自己做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的作用，因?yàn)樗膱F(tuán)隊(duì)成員自主性很強(qiáng)，Susy只是為他們提供基本技術(shù)上的指導(dǎo)。每當(dāng)遇到困難，她總是親力親為，把事情搞定，這更像是“異常事件管理（management by exception）”一樣。其他時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都能把握好自己的時(shí)間節(jié)點(diǎn)并且很順利地完成目標(biāo)。所以，在她初任管理層的這段時(shí)間里，Susy仍可以專(zhuān)注于自己所喜愛(ài)的設(shè)計(jì)工作，偶爾給團(tuán)隊(duì)一些方向指導(dǎo)。對(duì)于她來(lái)說(shuō)，更多的信息意味著更大的確定性，她執(zhí)著于細(xì)節(jié)因?yàn)樗X(jué)得只有這樣才能解決更大的問(wèn)題。 領(lǐng)導(dǎo)力分析： Susy帶領(lǐng)的是成熟的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，案例中可見(jiàn)團(tuán)隊(duì)成員有能力，有意愿—自主性很強(qiáng)，是典型的R4員工，他們只在遇到技術(shù)問(wèn)題時(shí)，會(huì)跌落到R3或者R2，需要在技術(shù)能力不足的情況下得到上級(jí)的技術(shù)支持，這個(gè)過(guò)程一般以S1或者S2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，直接告之或者引導(dǎo)對(duì)方進(jìn)行思考即可。盡管Susy在過(guò)程中認(rèn)為自己可以做得更好，希望改善，但這不影響目前以她的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在現(xiàn)階段能使團(tuán)隊(duì)順利運(yùn)轉(zhuǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展期事件： 因?yàn)楣ぷ鞒錾玈usy被委任更高層管理者，成為新芯片生產(chǎn)工廠的管理層。 Susy對(duì)于自己僅限于一支管理員小團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)感到忐忑，但是還是接受了這份管理工作。新工廠生產(chǎn)芯片制造的所有零件，共有360多名年輕女工，她們的工作是在流水線(xiàn)上拼裝某款特定產(chǎn)品，全是手工勞動(dòng)。這項(xiàng)工作的技術(shù)含量不高，崗前培訓(xùn)一般只需要花幾小時(shí)。 Susy接手工廠管理之后，很快就意識(shí)到這些員工與她之前所帶領(lǐng)的小團(tuán)隊(duì)是完全不同的。過(guò)去手下員工能很自主地完成工作，除了技術(shù)問(wèn)題以外，很少需要她在其他方面指導(dǎo)或操心。工廠可就不同了，這些女工不僅要每天長(zhǎng)時(shí)間地工作，也需要克服許多其他的困難，來(lái)對(duì)付每日重復(fù)的勞動(dòng)。 Susy在工廠的頭幾個(gè)禮拜過(guò)得很艱難。回想在總部的時(shí)候，幾乎沒(méi)有什么員工流動(dòng)，手下的人從她接管團(tuán)隊(duì)到她離開(kāi)一直都跟著她。但在這里的工廠，前三周，367個(gè)員工中已經(jīng)有40個(gè)離開(kāi)了。她每天都要面試新人，這種處境讓Susy感到很不安，害怕工作質(zhì)量會(huì)因此下降。她過(guò)去從未有過(guò)這種感覺(jué)，感到自己不能很好地掌控工作資源。 為了降低員工的離職率，susy為員工設(shè)置了咨詢(xún)時(shí)間，為員工出現(xiàn)的各種問(wèn)題提供解答和幫助。很快有大量的員工帶著各種問(wèn)題接踵而至，而這些問(wèn)題大都和工作沒(méi)有關(guān)系。Susy為此付出了大量的精力和時(shí)間，效果不理想，并出現(xiàn)生產(chǎn)效能下降的情況。 老板找到Susy進(jìn)行談話(huà)，Susy向老板解釋了自己對(duì)員工離職的不安，以及自己對(duì)于降低員工離職率的意愿。老板向Susy說(shuō)，她在這里的工作是確保零件裝配的效率。只要這項(xiàng)任務(wù)能做好，不需要關(guān)心誰(shuí)來(lái)做這些事。這和susy以前的團(tuán)隊(duì)不一樣，公司培訓(xùn)那些工程師花了很多的時(shí)間和金錢(qián)，如果他們離開(kāi)對(duì)公司的損失很大。我們必須記住這是一個(gè)數(shù)字游戲。你有367個(gè)工人，只要她們90%每天都能做好，你的零件仍然能按時(shí)裝配。如果你每個(gè)月有50個(gè)工人辭工，那也就是每天2~3個(gè)人離開(kāi)，只要確保每天招募并培訓(xùn)2~3個(gè)新人，就OK了。你覺(jué)得還有問(wèn)題嗎？ Susy表示理解，并開(kāi)始調(diào)整工作重點(diǎn)，把關(guān)注員工細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)向關(guān)注生產(chǎn)效率提升，Susy感到自己可以理解管理意味著什么，以及如何做決策了。她學(xué)會(huì)去利用有限的資源和不確定性來(lái)做出最好的決策。如今，Susy已經(jīng)不再是一個(gè)“死理性派”，她有了更開(kāi)放的思維方式，不會(huì)對(duì)不確定性感到不安，總可以處理得很好。她也變得更加實(shí)際，也不再對(duì)模棱兩可的事情感到不舒服。 領(lǐng)導(dǎo)力分析： 請(qǐng)注意到Susy在接受這份工作時(shí)，她的準(zhǔn)備度從原來(lái)對(duì)工作很能把握轉(zhuǎn)變成忐忑，擔(dān)心，從原來(lái)的R4的員工，下降到R2，出現(xiàn)明顯的下滑。在努力嘗試去找到方向，改變工廠的現(xiàn)狀時(shí)效果不佳，糾結(jié)沮喪的時(shí)候，Susy的上司進(jìn)行干預(yù)談話(huà)，并指出工廠的運(yùn)作與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的差異，只要有人在完成指定動(dòng)作，不管對(duì)方心情如何，都沒(méi)有關(guān)系，而離職亦是工廠里的正常現(xiàn)象。提出解決方案，讓Susy執(zhí)行。當(dāng)Susy理解并開(kāi)始執(zhí)行這樣的做法收到效果，并增加了管理經(jīng)驗(yàn)后，再次從R2向R4轉(zhuǎn)變。 以上兩個(gè)案例，能明顯看出關(guān)于準(zhǔn)備度及績(jī)效改善的事實(shí)，情境領(lǐng)導(dǎo)提出，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是一成不變的，而作為領(lǐng)導(dǎo)本身亦是員工的一份子，領(lǐng)導(dǎo)本身也會(huì)因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)的改變而出現(xiàn)準(zhǔn)備度改變。根據(jù)環(huán)境、任務(wù)、對(duì)象的不同，時(shí)刻進(jìn)行調(diào)整，才是情境領(lǐng)導(dǎo)的真正使用效能體現(xiàn)。

上一條：如何確保績(jī)效落地
下一條：帶來(lái)一個(gè)蘋(píng)果，帶走一筐蘋(píng)果

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