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　　沖貨，又被稱為竄貨。特指產品越區銷售，它是我國現階段營銷渠道沖突的主要表現形式之一。

　　商品流通的本性是從低價區向高價區流動，從滯銷區向暢銷區流動。因此，同種商品，只要價格存在地區差異，或者只要同種商品在不同地區的暢銷程度不同，就必然產生地區間的流動。制造商為了增加市場占有率，搶占空白市場，往往要選擇經銷商代理銷售模式。經銷商是按照區域來選擇和建立，并規定在指定區域銷售產品。但由于銷售任務、年終返利、渠道政策等利益驅使，使經銷商違背企業規定，將產品以低于其他區域的市場價格銷往某一區域，造成該區域市場產品銷售價格的不平衡，形成沖貨現象。

　　一、“旭日升”與沖貨 曾經如日中天、光芒四射的“旭日升”，如今卻遇到了不小的經營困難。人們形象地稱之為“旭日落地”。據資料顯示，目前旭日保健公司的總負債已經達到5億元之多。其中，欠客戶2.3億元，還有大量的員工集資款（每人收1萬元的風險金）沒有付清。據說，目前旭日保健欠客戶款項的有200家左右。

　　“旭日”為什么會從天上掉下來？除了其內部粗放式經營管理之外，對營銷渠道管理不嚴，經銷商沖貨嚴重也是罪魁之一。

　　曾幾何時，人們經常看到成集裝箱的旭日升冰茶從旭日公司運到經銷商手中，然后經銷商又把貨成車成車地拉到其他銷售區域，甚至是從哪來的回哪去。有的人把它叫沖貨，旭日集團則把它叫竄貨。不管叫什么，其本質都是跨區域降價銷貨，其最終的惡果就是導致市場價格混亂。

　　其他企業也有沖貨現象，但旭日集團的沖貨卻是空前的。甚至旭日集團的一些分公司進行連續不斷地沖貨還被集團內部高層管理人員所認可。在旭日集團的某些領導人眼里，沖貨根本就沒什么大不了的。他們根本不曾意識到:沖貨會沖掉旭日的明天。

　　旭日集團曾搞過一個大型促銷活動:每進30件冰茶搭贈一輛價值180元的自行車;每50件搭贈價值300元的人力三輪車;不足30件的則贈購物卡。各地區搭贈的物品不盡相同，但原則是平均每件給６元的促銷費。這個政策一出臺，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經銷商就進貨１萬件，并在極短的時間內把１萬件貨迅速出手，而要再次進貨。這１萬件冰茶該縣消化得了嗎？當然消化不了！那么貨又到哪里去了？回答是沖走了。沖到哪里去了，沒有人知道。 在促銷期過后，旭日升產品因二級批發商手中的貨壓得太多而在該周邊地區開始滯銷。原來，經銷商們利用促銷機會，以低于市場價很多的價格把貨出手。當時，冰茶的價格一度跌到了33元1件，而出廠價是41.6元1件。這只是“旭日升”經銷商進行沖貨的簡單一例。沒有了監督和壓力，經銷商們便放開手腳肆意沖貨，甚至賠錢賣貨。當然，經銷商不會做賠本的買賣。事實上，他們只是利用“旭日升”這個品牌來吸引客戶，進而達到賣其他產品的目的。所謂東方不亮西方亮，旭日升冰茶不賺錢，別的產品還可以大賺一把。

　　這樣一來，商家笑了，可廠家卻該哭了。沖貨現象打亂了“旭日升”原有的營銷渠道，破壞了其銷售秩序，“旭日升”失去了利潤的主要來源。如蟻噬大堤一般，在不經意間讓一個有序的市場體系崩于一旦。不促銷經銷商不進貨，搞促銷又無異于飲鴆止渴;渴得難受時，明知是鴆酒也要飲，“旭日升 ”陷入了進退兩難的境地。其結果自然是丟掉了原有的市場份額，產品積壓嚴重，經營陷入困境也就不足為奇了。“旭日落地”，沖貨罪責難逃。
　
　　 二、經銷商為什么要沖貨

　　沖貨現象是我國現階段企業經營活動中一個急需解決的營銷渠道沖突問題，其產生根源是制造商與經銷商的根本目標不一致。具體來說，制造商的目標是通過一系列經營策略快速提高市場占有率，以求得企業整體利潤的最大化;而經銷商的目標是通過經銷商品數量的增長追求高的毛利和短期的盈利，他不會考慮制造商的經營戰略與經營利益。除此之外，沖貨現象存在的直接原因還與下述情況有關。

　　1．價差誘惑。中國幅員遼闊，各省區之間由于經濟狀況、消費能力及開發程度的不同，產品的銷售量差異極大。正像“旭日升”采取的價格策略一樣，許多企業為了開拓經濟相對落后地區的市場，常常給予落后地區的經銷商相對較低的出廠價，并因此造成該地區與其他地區的價差。經銷商正是抓住并利用了這一價格差異的空子，以相對較低的價格從制造商處大量采購目標商品，然后再偷偷將該商品沖到價格相對較高的地區市場銷售。通過這種方式，經銷商在未加大任何投入的情況下利用地區間的價差謀取巨額利潤，反過來又通過賬面銷售量的增長從制造商獲得巨額傭金。此舉對制造商而言，其全國的總銷量并未增長，但因經濟發達地區定貨量的減少會大大喪失原有的利潤來源。

　　2.目標過高。當企業盲目向經銷商增加銷售指標時，也很容易誘導或逼迫經銷商走上沖貨的道路。很多企業對某個產品在某個區域的市場消費總量不進行科學預測和理性判斷，單憑感覺和過去的經驗，盲目確定指標。迫于指標壓力，經銷商在完不成指標的情況下，只能采取向周邊地區“開閘放水”甚至“泄洪”的極端辦法，其結果是引起周邊地區的經銷商也砸價沖貨，推波助瀾。

　　3.激勵不當。為激勵經銷商的銷售熱情，提高銷售量，很多企業都對經銷商施行“年終獎勵”等返利措施。通常，廠家與經銷商在簽訂年度目標時，往往以完成多少銷量，獎勵多少百分比來激勵經銷商，超額越多，年終獎勵(或稱返利)的折扣就越高。“旭日升”也正是在這種觀念的指導下，采取了按照回款多少進行工作考核的管理辦法。因為一些經銷商利用集團內部的人際關系熟的優勢，可以爭取到傾斜“政策”。這樣，不同的經銷商就可以拿到不同的產品價格。終于，沖貨現象不可避免地出現了:原先制定好的價格體系被打亂，經銷商為了博取獎勵百分比的級數差額，開始不擇手段地向外“放水”。4.推廣費運用不當。推廣費是企業在運作市場時的一種基本投入。一些廠家因為缺乏相關的企劃人才，又懶得跟經銷商爭論，往往會同意經銷商的要求，按一定銷量的比例作為推廣費撥給經銷商使用。至于經銷商怎樣使用推廣費，廠家根本無法掌握。因此，在某種意義上說，推廣費已成為“越區銷售”提供炮彈的始作俑者。

　　三、如何應對沖貨銷售

　　面對沖貨銷售導致的惡果，我認為，制造商應采取如下措施予以防范。

　　1.有條件的制造商要建立自有一體化的銷售網絡。對具有一定財力、物力的制造商來講，應盡快建立起自己產銷一體化的銷售網絡，以加強制造商對銷售環節的控制，從根本上解決制造商與經銷商目標不一致的問題。只有擁有了自己的銷售網絡，企業才可能真正控制市場，并徹底解決沖貨亂價問題。例如，海爾集團通過海爾專賣店和海爾家電園，將銷售市場直接控制在自己手中，而不是經銷商手中，從而切實保證價格在全國范圍內的穩定，避免了沖貨現象的發生。當然，并非所有的制造商都有能力自建銷售網絡，特別是對一些中小企業來講，切不可一哄而上，走向另一極端。

　　2.完善契約化的約束機制。對沒有條件自建銷售網絡的制造商來說，銷售網絡管理制度不可能通過上級管理下級的方式來實施，只能通過雙方簽訂的“經銷合同”來體現，即用契約約束經銷商的市場行為。所以制造商應完善契約約束機制，在合同中明確加入“禁止跨區銷售”的條款，將經銷商的銷售活動嚴格限定在自己的市場區域之內。為使各地經銷商都能在同一價格水平上進貨，應確定制造商出貨的總經銷價格為到岸價，所有在途運費由廠方承擔。另外，可考慮在合同中載明級差價格體系，在全國執行基本統一的價格表，并嚴格禁止超限定范圍浮動;將年終給各地經銷商的返利與是否發生沖貨行為相結合，使返利不僅成為一種獎勵手段，而且成為一種警示工具;對所沖貨物價值，可累計到被侵入地區的經銷商的銷售額中，作為獎勵基數，并從沖貨地區經銷商已完成的銷售額中扣減等值銷售額。

　　3.產品形成差異化的包裝。制造商對相同的產品，采取不同地區不同外包裝的方式，可以在一定程度上控制沖貨。如:文字標識差異化，即在每種產品的外包裝上，印刷“專供XX地區銷售”;商標顏色差異化，即在不同地區，將同種產品的商標，在保持其他標識不變的情況下，采用不同的色彩加以區分;外包裝印刷條形碼，即對銷往不同地區的產品印刷不同的條形碼，使之能對產品的去向進行準確無誤的監控 。當然，這些措施都只能在一定程度上解決不同地區之間的沖貨亂價問題，而無法解決本地區內不同經銷商之間的價格競爭。

　　4.改進激勵及促銷措施。從激勵經銷商的角度講，銷售獎勵可以刺激經銷商的進貨力度。但單純以銷售量作為獎勵和推廣費用分配標準，容易引發沖貨銷售的惡果已是不爭的事實。所以，應采用多項指標對經銷商進行綜合考評，比如價格控制、銷量增長率、銷售盈利率等。甚至可以把是否沖貨也作為獎勵的一個考核依據。此外，返利最好勿用現金，促銷費用也應盡量控制在廠商手中為宜。

　　5.加強對經銷商監管力度。 制造商不能對經銷商的行為放任不管，應經常派出人員檢查巡視各地市場，及時發現問題并會同企業各相關部門予以解決。對越區銷售的沖貨行為，一旦發現定要嚴懲不貸。 總之，制造商應認清沖貨銷售的危害，采取措施以避免重蹈“旭日”悲劇。