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　　 地處東北邊陲的國有大型煤炭企業黑龍江雞西礦務局，是有著50多年歷史的國有大型企業。幾年前，由于管理混亂、經營漏洞百出，年虧損額高達10億元，面臨著嚴重的生產、經營危機。其中漏洞最大、問題最多、管理最亂就屬原礦務局供應處。管理漏洞、財務漏洞、采購漏洞、領料用料漏洞比比皆是，整個供應處就像一個大的“漏斗”，每年采購的3億元物資只能保證全礦30％的供應量，甚至還在1998年創下了噸煤材料費47元歷史新高。

　　但到了2003年一季度，雞西礦業集團就實現了十年來的第一次盈虧平衡。更讓人沒想到的是，當年問題最多、漏洞最大、管理最復雜、混亂的集團供應處竟成了這次扭虧的大“功臣”。

　　不久前，筆者在黑龍江省做企業信息化調研時，有幸對雞西礦業集團供應公司（原礦務局供應處）做了一次深入的探訪，此次探訪讓筆者再次看到了信息化對傳統國有企業改革所具有的深刻的現實意義。

　　“黑金”的物流“漏斗”

　　焦煤是煤礦資源中含煤量最高的一種，素有“黑金”之稱。黑龍江的雞西正是我國焦煤資源含量最豐富的地區之一。而雞西礦業集團也因每年近千萬噸的焦煤開采量，而成為我國幾大煤炭生產企業之一。

　　在雞西礦業集團每年的焦煤開采過程中，需要消耗數億元的物資。而擔負雞西礦業集團物資采購、供應、管理的正是雞西礦業集團供應處。每年3個多億物資的采購權，使其很自然地成為眾多供應商關注的焦點。也正因為如此，它也成為了各種權力和利益的焦點。控制得好，它是企業的“守護神”；控制不好，它又是企業效益流失的“漏斗”和“黑洞”。不幸的是，在1998年的雞西礦業集團供應處，恰恰由于物流管理的混亂成了雞西礦業集團一個填不滿的“漏斗”。集團在物資采購、企業內部管理及財務各方面都存在著大量問題。

　　為改變這種局面，雞西礦業集團在極其復雜、混亂的環境下，對供應處的領導班子進行了調整，任命田連成出任供應處代處長，對供應處進行全面整頓。

　　ERP入主供應公司

　　時間到了2002年，隨著集團公司生產經營形勢的好轉，公司通過強化經營管理有了一定的資金積累。而此時的供應處也改制成了供應公司，田連成由處長變成了經理。在這幾年中，田連成帶領供應公司領導班子頂住了各方壓力，對企業的管理制度進行了大膽的改革。出臺了34個方面的規章制度，逐步健全企業內部管理體系，使企業的管理基本上實現了規范化、制度化。而此時，新上任的黨委書記鄭彤然對田連成的企業管理網絡信息化的想法，給予了充分支持。在資金、制度都具有了一定基礎的情況下，供應公司的網絡信息化建設終于納入了公司的日程。

　　消息一出，不少公司紛紛登門洽談。通過篩選，公司將一些實力較差、項目實施能力較弱的公司首先屏蔽掉了。并對余下的幾家公司進行了反復斟酌。其中，哈爾濱用友各方面綜合優勢比較明顯，但它的價格比其他幾家相對要高。談判中一度陷入僵局。但一方面考慮到用友的產品品質和功能比較符合自己的需求。另一方面用友畢竟是國家認可的國內軟件第一品牌；即便出了問題，也比較好交代，不至于招來太多的非議。經過雙方協商、讓步，終于達成了共識。用友的U8 ERP產品終于得以入主供應公司。而田連成期盼了4年的信息化工程也開始浮出了水面。

　　為了確保項目的順利實施，哈爾濱用友公司派出了公司最精干的實施工程師王立憲負責供應公司的項目。而供應公司黨委副書記渠敬海也親自掛帥擔任項目經理，直接負責項目的管理。

　　企業嘗甜頭

　　短短一年過去了，用友ERP軟件的運行給供應公司帶來了顯著的變化。首先，在價格控制上，數據庫設定了最高限價，高于最高限價的物資，計算機拒絕處理業務。在庫存管理上，給定了最高儲備量，高于最高儲備的物資，將無法入庫進帳，各種人為因素在信息化和軟件系統面前都無計可施。計算機認制度，不認人；認指令，不認命令；認程序，不認人情；認標準，不認權力，任何人無權改變計算機的程序。通過計算機管理終于堵住了“人情風”、“關系風”。同時也將領導干部從“人情風”、“關系風”的壓力中解脫了出來。

　　其次，網絡信息化把無數個信息

　　“孤島”聯成了一個暢通的網絡，信息共享的自律行為代替了暗箱操作導致的投機行為。在員工處理日常業務中，對內對外，都是一套程序，一套指令，依靠計算機無法更改的邏輯運算方式，按照程序化的認讀、確認、拒絕指令進行操作。人人都以鐵標準，固守著鐵制度，恪守著鐵紀律，來確保企業的效益不流失，從而形成了與市場無縫對接的物流管理系統。在此期間，員工的收入不減反增。

　　第三，網絡信息化拓寬了企業的信息通道，擴展了領導科學決策的思路。自2002年應用以來，供應公司信息中心每月都把所需物資的市場行情及時下載并傳輸到各業務科室，使公司的采購人員隨時把握市場信息，始終掌握買方市場的主動權。例如：去年公司在網上得到鋼材、油脂、橡膠制品、有色金屬、各類配件的信息后，進行分析、研究，確定了公司物資招標會的時間，為企業降低采購成本，提高經濟效益創造了有利條件。2002年底，集團的噸煤材料費首次降到了22元，2003年第一季度，噸煤材料費又降到了20．27元，在全國同行業中達到了較低的水平。

　　此外，信息化實現了資源共享，節省了大量人力，提高了工作效率。