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       國內物流中心的庫存已經積壓如山，但是客戶需要的産品在倉庫中還是無法找到；物流中心的人員總是提心吊膽，害怕海關人員來核查保稅區庫存；客戶每天對發貨問題的投訴電話響個不停┅┅ 以上種種已經成爲了很多在中國投資的跨國公司管理中“水土不服”最爲嚴重的一個環節。根據科爾尼公司大中國區的專案經驗表明，有超過80%的跨國企業都面臨下列嚴重影響其競爭能力的供應鏈問題：

       1. 總部物流中心過長的交貨時間造成公司對本地客戶的交貨周期太長和庫存過高。一些依賴國外總部供貨的企業，空運産品對客戶的發貨周期平均爲6周，使得國內的物流中心不得不積壓大量的庫存以保證及時向國內客戶供貨。

       2. 總部供應商的交貨期的資訊不準確，導致其中國公司無法承諾明確的交貨期。

       3. 瞬息萬變的市場需求使供應鏈運輸成本居高不下，空運蠶食了大量的利潤空間。

       4. 國外産品太長的質檢和維修時間造成這類企業在售後服務上的劣勢。

       5. 繁瑣而不透明的國內報關流程延長了整個發貨周期，并增加了國內貨物流轉的風險。

       盡管各個公司具體的情況不盡相同，但是問題的根源還是有一定的相似性，總的看來，有如下幾個方面：

       1. 很多跨國公司在中國設立的生産基地，是勞動密集、低技術含量的産品爲主，核心的産品基本還是在國外生産。由於地域的限制，衆多的進出口環節，不可避免地造成交貨期的延長和操作上的風險。

       2. 總部和中國分支機構之間沒有一套有效的交流機制和管理流程，造成供應鏈/物流資訊不透明。跨國公司中現有各種各樣的季度/月度性物流會議沒有有效地協調解決供應鏈中涉及多方的、復雜的問題：語言和文化上的障礙也造成了領導與員工，總部與分支機構之間資訊交流不暢，對中國實際問題不夠了解，如海關報關問題。

       3. 和總部供應商之間沒有就供應商的服務水平達成一致。原因是總部集團內的供應商和外部的供應商相比，對産品有壟斷的地位，沒有競爭的壓力。

        爲了解決以上的問題，企業只有通過三個方面的努力才能克服全球化的生産與國內市場的銜接問題，這將包括生産地點選擇的戰略決策問題，銷售及運營計劃優化的運營管理問題以及支援系統和工具完善的實際操作問題。

        - 戰略決策層面：要從根本上解決供應鏈時間周期太長的問題就需要決定是否在中國建立生産基地或生産什麼産品。

         需要對市場需求，競爭環境和投資要求進行定性和定量的分析和研究。

         另外，在物流中心的地點選擇上也需要進行一定的戰略思考。比如，物流中心是選擇在保稅區還是非保稅區。根據經驗，這需要對公司的客戶結構進行分析，如果公司的客戶是以國外客戶爲主，那麼保稅區的轉口便利將會給公司帶來很多好處。如果公司的客戶中是以國內客戶爲主，特別是隨著國內經濟的強勁增長國內銷售比例越來越高，那麼在保稅區的兩次報關程式（先作貨物進口登記，再對貨物進行報繳關稅）將極大地復雜和延緩其對國內客戶的訂單發貨流程。有些企業國內銷售比例已經占到90%以上，但是物流中心仍然在保稅區內，這樣從進口貨物到報關結束最快也需要5-6天，但如果物流中心在一般地區的話，正常的報關到發貨時間只需要2-3天。
       - 運營管理層面：爲了增加總部和中國分支機構之間的資訊透明度，公司必須在彼此之間建立一套嚴謹而又高效的銷售及運營計劃管理流程。這套管理流程將由四大模組組成。

       1 需求預測：由銷售、市場部門根據歷史銷售資料分析，當前市場狀況的判斷以及結合公司市場營銷方案的預期影響做出一套部門內部認可的需求預測。 

       2 供應分析：由生産部門和物流中心根據生産狀況和庫存情況建立一套生産能力狀況和庫存供應的預測分析結果。

       3 運營計劃：在這一模組中將會協調需求和供應兩方面的差異，并在無法完全消除差異的情況下，做出不同備選解決方案。

       4 管理層決策：最終由公司管理層根據協調後的需求供應分析和不同備選解決方案來決定下一個運營周期內最終的生産計劃和需求計劃。

       這四個模組最終反應的形式將是每個月的三輪重要的工作會議及第一輪會議前緊張的準備工作。會議前的準備工作是集中完成最初的需求和供應預測，然後第一和第二輪會議的議題是關於第三模組，最後一輪會議是以第四模組爲議題。這樣以會議形式存在的管理流程將每個月回圈進行。雖然表面看來這一流程本身又給本已是“文山會海”的企業又增加了幾個會議，但其實有三點是需要說明和注意的：

       1. 這一由關鍵和正式的會議組成的管理流程其實是取代了無數個部門內部或之間的非正式和毫無結果的會議和彼此之間在毫無溝通的情況下産生的埋怨和無端指責。這將大大提高工作效率并能産生正式和有用的結果。

       2. 一旦這樣的流程在公司內部建立起來并強有力地推行開來，日程表上的會議將迫使每個人都各盡其責，無法推諉本來會一推再推的工作。

       3. 這一流程還保證了管理層適度和有效的介入，使公司運營環節中每個人都叁與到供應鏈管理的優化工作中并保證結果被嚴肅地執行下去。

       正是由於很多企業并沒有意識到這三點，本身看來并不復雜的最佳操作模式并沒有在大多數公司中得以有效執行，甚至包括全球的業界領先公司。

       - 實際操作層面：必須在實際操作中，不斷完善一定的輔助工具來保證任何的戰略決策和管理流程的良好執行并不斷改進。

        除了SAP等衆所周知的大型軟體之外，科爾尼公司建議使用一些簡單而靈活直接的工具幫助改進集團總部供應商的表現。有兩樣工具能起到至關重要的作用，但卻往往被忽略。1. 與供應商達成一致意見的服務水平協定。2. 供應商的綜合業績考評卡。這兩樣工具可以清晰明了地反映國外供應商必須改進的地方，并迫使供應商進行改進。

       通過以上三方面的改進，可以全面地優化改進外資企業在中國的供應鏈管理。以科爾尼公司剛剛完成的一項案例來說，爲客戶建立了一套成型的銷售及運營計劃管理流程，優化了整個訂單操作流程，明確和優化了海關報關流程和保稅區日常管理方法，并輔以各項支援工具，如供應鏈綜合業績考評卡（針對國外供應商，國內供應商和公司內部各個部門），最佳庫存模型，需求預測模型等。最後，該客戶整個訂單到發貨的周期縮短了近1/3，庫存産品結構對訂單的滿足率從50%提高到95%而同時庫存總量卻下降了20%，進口運輸費用下降了60%以上，避免和消除了保稅區內的操作風險，他們的用戶對物流服務的滿意度也大大地提高了。