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     1999年至2003年，金象大藥房從最初的6家連鎖藥店發展成為遍布全國13個省、20個城市的216家連鎖店，在全國醫藥連鎖業排名第四。金象之所以能夠擁有如此強大的擴張勢頭，與其先建合理的物流系統，后發展連鎖網絡的策略是分不開的。
     金象在2000年以前是批發與零售藥店共同使用一個配送中心,當時配送中心的倉儲面積為4000平方米。2000年金象被國家藥品監督管理局確定為首批全國跨省連鎖試點企業后，確定企業的發展目標為3—5年內發展500家連鎖門店；5—10年內發展為800家連鎖門店。
     考慮到當時配送中心狀況和金象連鎖未來發展的近遠期目標，本著既不能過分超前，又不能設計一個即將落后的物流系統，采取分步實施的原則，金象建立了1.5萬平方米配置較合理的物流中心和與800家連鎖門店物流配送相匹配的計算機信息系統。幾年來金象連鎖的實踐已證明，連鎖企業要發展，物流系統是基礎，信息系統是保障，沒有規模化和規范化的合理物流系統做后盾，連鎖的擴張和發展是非常脆弱的。也正因為有合理的物流系統的支持，金象才有今天的飛速發展。
     醫藥零售連鎖企業的物流管理主要是對醫藥商品流通的管理，包括配送中心和連鎖門店的設置，商品在時間和空間變化過程的管理以及物流信息系統的管理。合理化物流是對物流系統的設備配置和一切活動進行調整改進，使其趨于提高效率、保證效益的優化過程，最終目的是使企業實現盡可能低的物流成本，獲得盡可能高的物流服務水平（效率），從而確保企業利潤最大化。金象認為，合理化的物流最終就是要尋找一個既能讓終端客戶滿意的服務水平，又能兼顧連鎖企業利益的平衡點，使企業得到最佳的綜合經濟效益和有效率的系統，即“物流系統的投入與產出之比”。物流系統的產出是物流服務，產出的多少可以用服務水平和能力高低來和衡量與評價；物流系統的投入是為提高物流服務所消耗的活勞動與物化勞動的總和，體現為物流成本。因此，以最低的物流成本達到可接受的物流服務水平，或以可接受的物流成本達到最高的服務水平，這樣的系統就是既有效益又有效率的合理化物流系統。
     配送中心作為連鎖企業這個大系統中的一個子系統，必須首先保證連鎖企業整體的盈利性，這就要求配送中心將服務放在首位。金象連鎖配送中心是企業自己的，是不盈利的，它的合理化是以保證整個連鎖系統的最大化為前提的。這種合理化首先必須保證為整個連鎖企業盈利提供所需的物流服務，如連鎖門店訂貨的準確性、配送的高效性和信息交流的通暢性，從而實現整個連鎖企業的規模效益。在此基礎上，對配送中心的物流子系統進行優化，使各環節之間相互協調，減少浪費，提高作業效率；引入適當的科技手段，選擇合適的運輸方式，使子系統的總成本最低。
     金象的具體整合措施如下：
     （一）物流中心非核心性工作以“外包”的形式進行管理。將裝箱、運輸等業務委托“第三方物流”負責，其根本目的是為了提高作業效率，降低、明晰物流成本，轉移經營風險。實現專業化物流配送服務，提高了服務質量和水平，配送的破損率和商品的及時到達率得到了明確的保證。
     （二）通過協調整體供應鏈，采取集團公司批發與連鎖零售共同實行大批量的統一聯合采購，在較大范圍內選擇有利資源，獲得較大的價格優惠。同時，規模運輸與合理配送的實現，可降低物流成本，從而實現連鎖企業的價格優勢。

     （三）對物流系統進行整體優化、合并，減少不必要的物流活動。首先，對高頻率配送的商品采取同一層整零合并，減少商品分揀中的作業浪費、時間浪費；其次，根據各門店實際銷售額的不同，明確門店的酡送頻率，提高設施、運輸工具使用效率，解決連鎖門店在庫存調節、商品養護等非銷售業務上的負擔，從而可以提高連鎖門店的銷售專業化水平，實現連鎖企業資源的優化配置。另外，合理化物流規劃了運送時間和路線，在某一成本范圍內，最快地送達藥品，減少各連鎖門店訂貨的前置時間，有效減少了連鎖門店的庫存量，不僅降低了庫存費用，而且減少了對庫存商品的管理作業，提高各連鎖門店的銷售專業化水平。
     (四）由于醫藥零售連鎖業的規模和商品種類數量約束，并非具有較高的機械化、自動化程度和較先進的專業技術經驗的物流系統，才能保持一定的服務水平和較大限度的保障配送商品的質量。金象物流中心的機械化和自動化程度并不高，但在限定成本的基礎上有效對于企業規范化、規模化和現代化建設起著至關重要的作用。
     提高服務水平，同時降低物流成本的合理化物流方式，是一種動態漸進的整合過程，是可以實現的，也是合理化物流的最高標準。金象在這方面進行了嘗試：
     （一）保持原服務水平或適當降低服務，使成本下降的程度遠遠大于銷售額的下降。這可能是許多連鎖企業普遍采用的降低成本式合理化物流的方式。
     （二）建立高效完善的信息化、自動化和現化化的配送中心，這樣雖然成本增加了，但如果能對連鎖企業長遠利益起作用的話，也不失為一種高效率的合理化物流方式。
     金象認為，在保證連鎖企業整體利潤最大化的前提下，充分利用連鎖企業現有的資源，對物流系統進行再造，使系統中成本最小、效率最高的方式都是合理化物流的方式。
     根據以上情況回答下列問題。 
     1．從行業特點出來，分析說明金象大藥房物流管理中所存在的核心問題。
     2．解釋說明物流系統效益和效率的概念和相互關系，根據金象大藥房的情況，分析說明影響其物流系統效益和效率相互關系的主要因素。
     下面是2002年1月,當第三方物流對于國內的許多生產、流通企業還只是個概念的時候，物美作出了一個大膽的決策，它與和黃天百公司簽署了一份為期7年外包物流合同。當時，物美在經過幾年的快速擴張后，綜合超市和便利店的數目逐漸增多，2001年底時已達到近200家，物流配送的瓶頸在此時凸顯出來。但與國內其它傳統的商業企業不同，物美是一家完全靠對國有企業進行租賃、托管、改制等方式，從一家店開到幾十家再到上百家店的連鎖零售企業，沒能其他企業與生俱來的倉儲、運輸和人力等資源，所以在物流的外包還是自營這個話題的考慮上，物美便有了選擇的空間。對于這一決策問題，物美集團高層也都爭論過，但后來大家還是一致認為物美真正關心的不是物流，而是怎么的把店鋪經營好，怎么把商品選擇好，把對消費者的服務做好，所以最終決定引進第三方物流，以期望可以在短期內提高物流配送的效率。
     當時與物美談判的還有一家北京當地的物流公司和一家聲名顯赫的跨國物流公司，但物美最終還是選擇了以零售配送著稱的和黃天百。黃天百是香港和記黃埔集團與英國天百美達公司的合資企業。作為英國一家大型物流服務商，天百美達的主業就是零售業物流。和黃百天的管理人員認為，“和黃天百優勢就是經驗，有行業經驗，我們的很多客戶都是零售商。”
     早在2001年，包括物美在內的很多國內零售物流先行者就非常明確地意識到，連鎖零售物流遠比工業物流復雜得多，比如訂單數量大、頻率高同時有時間要求，有些小型的便利店甚至要求一天送貨兩次；供應商大包裝供貨，配送中心則需要按照店鋪的訂貨量進行拆零、分揀，還要處理諸如贈品、退貨等煩瑣問題；貨架上的商品新增汰換的頻率高，不同商品還有不同的保質期，需要有針對性的保質期管理等等。如果沒有行業經驗，這些工作對于物流公司來說，幾乎是不可能完成的任務。考慮到這些因素，選擇擁有零售業物流經驗的和黃天百，應該是物美當時所能作出的最好選擇之一。
     和黃天百的到來，改變了過去物美的配送中心沒有系統、沒有客戶管理和手工操作的局面，在過去，如果某個人有點意外，那整個倉庫就癱瘓了，但現在只要拿著號碼，任何一個人進去都可以找到想要的商品，比過去的效率提高了許多。然而，這些變化并未給物美帶來多少快樂，因為成本之高出乎他們的意料。物美認為，雖然比較早地引進第三方物流，但還沒經驗可談，按照和黃天百的做法，成本的代價已完全超出想像，而且磨合的過程也是很復雜的。雙方合作中存在著分歧。
     按照協議，和黃天百承擔的第三方物流只限于管理工作，成本是開放式的，和黃天百在這里所花的每一分錢都是物美的。自和黃天百接管后，物美方面在系統、設備和庫房改造上已投入了很大一得寸筆錢，而且，現在由于信息系統、人事托管、成本概念等存在很大差異和分歧，實際運作成本還在繼續提升。另外，與第三方物流合作還增加了許多看不見的協調成本，這也是物美沒有想到的。為了深入改善流程，和黃天百希望深入到企業的各個環節，提出需要和物美的人、財務過程、生產過程、經營過程、管理過程全面接觸和配合。然而這種距離的變化，同時也意味著摩擦和成本，這讓本已對成本問題非常敏感的物美上下感到“焦慮不安”。
     但實際上,曾經雄心勃勃想通吃中國零售業物流的和黃天百也不無苦衷.和黃天百在最初與物美洽談合作中,曾無條件地接受物美提出的托管物美的車隊和司機、托管北京糧食公司東郊糧庫30多名員工的要求。這30多名員工原是物美租賃糧庫時接管下來的，現在成了和黃天百的員工。整個配送中心加上管理人員共80多人，糧庫和車隊的員工竟然占去和黃天百一半人數。即使辭退他們中任何一個人，也要物美同意才行。這在和黃天百的歷史上還是第一次。和黃天百認為，與國外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把供應鏈的技術提升，但在物美，由于客戶的經營理念的差距，供應鏈的技術很難提升，更多的時間是花在人員、企業溝通上，物美內部溝通采用聯系單，這無形增加了管理負擔。
     合作兩年，和黃天百為物美的300多家便利超市做起了物流配送的服務，隨著合作的進一步深入，新的問題又出現了。和黃天百提出，希望將進貨計劃與配送中心的實際動作有效結合起來，使進貨計劃能夠合理地滿足訂戶和最終消費者的實際需求，但物美并沒有這方面的整體供應鏈計劃。和黃天百認為，物美并沒能像國外的許多零售企業一樣，專門設立一個供應鏈管理部門與第三方物流公司進行對接。因此，和黃天百目前只限于與物美物流部門的溝通，僅負責從供應商收貨到把貨送到店鋪這一段，所以，每到物美促銷旺季的時候，采購、營運、物流部門還是孤立地下指標，沒有一個統一協調的計劃，導致和黃天百無法獲取準確的數據來評估到底造成了多少銷 售額的流失。
     同樣的道理，和黃天百認為物美在評估成本時也是片面的，物美缺少基于供應鏈的財務模型來有效評估目前的供應鏈成本，而傳統的財務成本核算方式，把很多不合理的成本給掩蓋掉了。比如，和黃天進曾統計過在物美倉庫里的幾萬種單品中，有80%的物品都是慢流貨，庫存成本非常高。在倉庫里放置時間長了，貨品進價加上物流成本已經超過賣價，等于這個貨都不賺錢了，但這是物美的傳統財務根本無法測算的。物美要求和黃天百為其降低很多顯性成本，比如倉儲費用、人工費用、配送成本等等，但忽略運作中因環境、補貨、退貨等方面導致的許多不合理成本，如因倉庫地面不平整，造成了5臺叉車損壞，部分叉車因損壞嚴重，在倉庫已停止使用近一年，已無法修復；發貨品種日益增加，拆零率居高不下，而退貨卻并未減少，增加退貨處理的成本；半數以上的自有車輛已使用8年，由于維修費用高，燃油費高，維修成本甚至超過租車成本，卻還在使用等等。這些成本的浪費，比省一張紙、一枝筆、一卷膠帶、電話通訊費要大得多。和黃天百認為，物美這種對于成本的理解是短視的。
     正是因為對成本問題的看不一致，使得物美與和黃天百對于物美的現狀及國內零售業發展環境的考慮，物美需要在未來1~2年內考慮幾個方面：一個是商品健康安全，隨著人民生活水平的提高，商品的衛生安全將日益引起消費者的重視。和國外一樣，商品健康安全遲早會成為消費者選擇零售商的要素之一。由于物美北京大紅門配送中心的環境有限，這方面需要投入資金去提高；二是實現尖端的供應鏈技術。國外零售商的競爭已演變為供應鏈策略與實現的競爭，即由傳統的推動式向拉動式轉化，使商品的流動更符合實際最終消費者的需求，而不是店鋪要貨的需求。這種技術的實現需要系統的支持及他庫自動化的實現，其利益來自于對庫存成本的節省和訂單滿足率的提高；在是物美便利超市的拆零率日益增高，傳統標準式貨架的儲存方式已不能滿足需要，必須應用更為靈活的“快速分揀系統”，如采用流動式輕型貨架等，來提高揀貨效率，支持物美便利店的擴張；四是逐步全部外包運輸業務，進一步降低運輸管理成本，有效提高運輸服務。然而，就目前物美與和黃天百之間岌岌可危的合作關系，和黃天百稱自己實在不敢設想他們之間的未來會是什么局面。
     實際上，物美與和黃天百的這種“開放式成本”合作模式，目前在歐美等發達國家非常流行，即由貨主企業投入資金，第三方物流企業收取管理費。這樣做的好處一是可以使第三方物流提供減少對倉儲、運輸各功能服務分別報價的難度與風險；二是貨主可以與第三方物流提供商一起來分析物流成本，從而對自己的物流成本更加了解。總體來講，國外企業的成本是公開的、整體的、長遠的，而國內企業的成本的概念則是現實的、短效的。不過，國內外零售企業的不同發育規模和經營狀況，也決定了對這個問題必須有現實的考慮。物美方面的考慮是，國內超市的規模本身就不大，利潤率又很低，投入必須有一個合理的空間。
     物美與和黃天百在購買設備上就曾出現過分歧：和黃天百要高質量、高價格，物美則要一般質量、低價格。物美認為，和黃天百是信息化，物美是半自動化，和黃天百是洋炮，物美是土槍。困難重重之下，物美與和黃天百并沒有放棄合作的打算，雙方正在努力修補這段來之不易的姻緣。目前物美正與和黃天百商談外埠合作，比如于河北、天津的超市，由于配送路線比較長，物美準備把這些業務交由和黃天百來統一運作。而和黃天百方面也表示，對于下一步的管理改進計劃，他們正力所能及地在最低成本的條件下商討可改進的方案。
     根據以上情況回答下列問題。 
     1．試分析物美與和黃天百合作方式對于雙方的利益和風險所具有的影響。
     2．從物美與和黃天百合作過程出發，分析雙方對于物流成本理解的差異及根源。
     3．從物美的角度來分析，要想通過第三方物流得到增值利益，應當如何想和如何做
     雪碧與七喜的味道差異幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天壤之別。可口可樂戰勝對手的法寶究竟在哪里？地處北京東郊定福莊的“家人樂”小店是北京郊區再典型不過的夫妻店了，店內只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對于這一點，老店主覺得很正常，“都是一樣的東西，可樂（可口可樂）和雪碧拿貨容易。”哪怕是最小的夫妻零售店都要覆蓋到，雖然可口可樂內部并沒有這樣的說法，但是可口可樂正在通過國內三大合作伙伴盡力完成這樣的任務。可口可樂在中國擁有三大合作伙伴—嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區域，而相應灌裝的產品也在各自劃分區域內銷售，嚴格禁止串貨（跨區銷售）。同時三大合作伙伴規定產品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取“濃縮液”費用，因而對于各合作伙伴分廠來說，賣的越多賺的也越多.
     嘉里集團下屬山東可口可樂灌裝廠地處青島，負責整個山東市場。2001年夏季，百事可樂決定在山東設廠，為了保持山東市場的絕對優勢，可口可樂發起了一場地盤保衛戰。在山東濟南、青島兩地爆發的可樂大戰，2.25升的大瓶可口可樂價格一度滑落到2.5元,針對這一產品的價格調整不是按照星期或是天進行，而是按照小時浮動。針對飲料銷售商的爭奪、宣傳用品的爭奪不斷升溫。甚至爆發了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的激烈場面。
     可口可樂針對銷售終端的控制極緊,競爭對手在飲料零售市場稍有動作,立刻可以第一時間察覺，這主要歸功于嚴格的渠道銷售管理。可口可樂在全國推行GDP管理方式開發合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網絡中仍然存在批發，但批發商不是壟斷性的大批發，而是采取肢解措施將批發商控制到很小的規模上，所有的超市全部直接送貨。可口可樂對超市、大中型零售商的直銷方式，大大提 高了其市場感應能力。
     如果在銷售環節設立大批發商，生產出的可口可樂全部送到批發商，再由批發商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念—決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP（金鑰匙伙伴）計劃，在一定區域內找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給GKP，再由GKP完成最后對超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費用由可口可樂及其合作伙伴支付。GKP負責的全部是規模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商全部掌握在可口可樂手中。而且超市的數量以及名單在公司內部也是限級別掌握的，一些副總裁級員工甚至不清楚合作商的大體數字。
     可樂等飲料屬于典型的快速消費品。對于快速消費品的特點是生產集中，銷售分散。生產集中考慮到規模效應，制造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本劇增。此外，在產品特點上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。而且飲料運輸損耗更為嚴重，快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品。可口可樂與大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費更換，這也造成了很大的損失。2001年，可口可樂一家中國灌裝廠因為產品貨齡超期，一次就銷毀了價值80多萬元的飲料。外部要求苛刻，內部同樣嚴格，目前可樂使用PET瓶（塑料瓶），根據PET材料的特性，會跑氣，里面的二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐漸降低，貨齡越長品質越低，口感越次。為了保證質量，總部會到市場進行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當大。
     將物流樹立為公司市場競爭力并非空想之舉，而是在商務動作中一步步總結而來。每瓶可樂的成本構成主要有三塊：生產成本、銷售廣告和物流成本。三塊中，對于嘉里集團這樣的合作伙伴，生產成本最高；銷售廣告成本與總部共同承擔，是第二大成本；物流運輸成本作為第三大成本存在，但依然不容忽視。根據可口可樂高層管理人員估算，物流成本約能占一瓶可樂成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可樂利潤在幾毛錢，而銷售價格接近6元，粗算物流成本超過1元，成本之高，相當驚人。
     學會控制成本，首先是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的主要利潤來源（可口可樂向合作伙伴銷售的濃縮液利潤），對于嘉里這樣的大合作伙伴，從機器生產設備、檢測設備等等，全部從可口可樂制定的全球廠商訂購，價格相當昂貴。而且可口可樂對灌裝廠生產工藝流程要求非常嚴格，品質控制超乎普通品牌飲料要求。灌裝廠很難在生產環節做“節流”文章，同時隨著飲料市場的發展，飲料業在生產環節開始推行柔性化生產，一方面適合市場競爭要求，而另一方面卻會在一定程度上，損失規模化生產帶來的成本效益。市場要求的敏捷物流，使得單次生產批量越來越小，規模效應優勢越來越小，生產成本只能在管理環節去控制。隨著可口可樂生產柔性的增加，生產成本反而會上升，但是最終灌裝廠采取了一些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法是批量小，人員相應減少了。生產規模效應下降，提高生產管理系統的柔性來牽制成本上升。原來每條生產線配置一班工人，沒有生產，人員只能閑置，現在三條線配置兩班工人，大大提高員工有效工作率。此外在第一線生產流程中，還采取了大量的生產管理技巧，精細化措施有效地控制了生產成本的抬高。
     在生產中無法節省成本，在營銷費用上節省就更加艱難，因為競爭越來越激烈，導致可口可樂的促銷活動越來越頻繁，而且售價又不可能提升，相當于隱性降價。大量的品牌都出來，在日益被瓜分的這一市場，要保持市場地位，就要不斷增加這部分投資。
     算來算去，物流成為唯一可以降低的成本，但相比前兩者，物流成本是不能不花的錢，物流的緊縮更為艱難，因為要降低物流費用，更要牢靠地控制好銷售群體。此時，灌裝廠開始尋求信息系統。以嘉里集團山東可口可樂灌裝廠為例，2000年開始進行物流管理調整，建立相應信息系統，建設效果極佳。但是這種佳境不僅僅在于提高了諸多運營指標，減低了諸多成本，更為重要的是通過物流規劃，審視出原先管理中的諸多問題。原來沒有推行物流管理這樣一套體系之前，倉儲部管倉庫，運輸部管車輛運輸，采購部只管原材料采購，生產部只管生產計劃，幾大部門都是相互獨立的，而且各自部門經理都是平級，沒有一個在中間進行協調的部門，包括銷售部和市場部都是各做各的，彼此的交流溝通不足，內部信息流不通暢弊病不斷暴露。
     在飲料行業，淡、旺季差異明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小，有這樣的情況，往往導致在需求旺季供不應求，損失訂單。市場部、銷售部與生產部彼此不溝通，因為生產能力是有限的，廠里4條生產線全部打開也只能供應7天貨源，如果此時，市場部和銷售部要突擊銷售高峰，再來一個促銷政策，涌來大量訂單就不一定是好事了，由于生產跟不上，只能丟單，而且所有的可樂客戶在下單之前也有自己的商機計劃，因可口可樂斷貨，極大影響客戶的經營計劃。此外，除了生產周期，配送能力是否能夠跟上，同樣會導致市場丟失。曾經發生過夏季訂貨訂不到，而銷售淡季又向客戶壓貨，造成客戶不滿意的事件，這等于不用百事進攻而自亂陣角。
     市場銷售計劃要與生產能力相匹配，整個公司供應鏈要協調在一起。市場有這樣的需求，生產和物流都要跟隨市場而變化，制訂敏捷的應變措施，但是在嘉里做物流之前，每一個部門都是獨立運作的，每一個部門只考慮自己的問題。例如：采購部門，如果考慮減少自身工作量，可以增加單次訂貨數量，供應商也愿意大批量少次數發貨。但是PET空瓶在夏季的保質期只有一個月，一旦因為某些原因，例如下一場大雨，這一周的銷量就會變少，瓶子用不完，過一個月后就會大批量地報廢。還包括包裝箱，以前市場部制訂的活動變化過快，交流又不及時，初夏用一個明星的版面包裝，仲夏用其它形象代言人片面包裝，版面是由市場部來訂，執行卻是采購部。市場部與采購部彼此溝通很少，采購部訂了一大批包裝物，一下子換了，整個就全換了，這樣的事件經常發生。
     面對暴露出的問題，嘉里集團在各個灌裝廠首先推行了一個物流會議，倉儲、運輸、采購、生產、銷售，這幾個部門的領導每周開一個會議，在會議上解決各種各樣的問題。從組織結構上建立了物流部門，把倉儲、運輸、綜合計劃幾個部門合并為一個部門，來制訂整個營運計劃，由物流部門統管。如此一來，解決了信息溝通的問題。
     接著逐步入手完善內部管理信息系統。在可口可樂全球所有灌裝廠全部使用一套統一的BASIS系統，BASIS是專門為可口可樂公司訂制的，但是各個合作伙伴使用后，可以根據自身需求去不斷開發，增加功能。可口可樂在推行BASIS之前，充分考慮到不同國家地區的特殊市場環境，對于可口可樂眾多的灌裝廠，首先財務管理是不一致的，人力資源管理也是不一致的，物流的地區差異性更強，因而BASIS主要是一套以銷售為中心的信息系統。2000年，嘉里集團開始建設物流系統，原有的BASIS之上，增加了存貨管理（后擴展為倉儲管理），此外加入了運輸和配送系統，里面還包括了一些細節管理，如：冷飲設備的管理，冷飲設備配件的管理等等。通過整個物流信息系統的建立，嘉里下屬可口可樂灌裝廠存貨規模明顯減少；存貨周圍率大幅度提高；營運周期大幅度降低；市場上的平均貨齡大大縮短；運輸過程中，車輛的空載率也大幅度降低。
     而表現在公司的日常生產業務上，變化更大。在新的預測系統中，會將BASIS中所有銷量的歷史數據取出，分析、制訂需求與營運計劃。預測系統可以非常詳細地關注大量歷史數據，包括區域、時間、可口可樂產品品種單位、銷量、其他競爭對手活動造成的影響等等，此外在得出結果后，相關人員還會考慮當年溫度的因素進行調整，基本可以做到準確預測市場銷售。通過預測的銷量數再推算出庫存計劃，按照所有的庫存計劃，去制訂配送計劃，最后確定生產計劃。因為可口可樂實行的是以銷定產，核心是在于充分挖掘銷售潛力和物流配送系統，生產間斷進行，保證物流全速順暢運轉
     根據以上情況回答下列問題。 
     1．總結說明可口可樂（中國可口可樂公司）的市場營銷系統和物流系統的結構，分析其中的特點和相互關系。
     2．從行業和產品特點出發，分析說明可口可樂物流管理中所存在的核心問題。
     3．根據材料，分析說明可口可樂產品本身的成本結構和特性，并由此分析對于可口可樂公司物流管理策略的影響。