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汽車業供應鏈管理刻不容緩

發布人：admin     日期：2008-12-08

近日，某國際知名商務咨詢公司中國區負責人向筆者透露，由于歐美汽車市場上供應商危機殃及整車廠事件頻發，多個歐美OEM及一級供應商的總部決策層已經委托該咨詢公司“盯緊”中國供應商，著手對所采用的本土供應商做出定期的財務和運營可行性考評，以盡早發現并控制問題。 另外一件事是歐洲諸多主機廠已經向其供應鏈上的中小供應商們發出明確信號——“要是開不下去了先來跟我說，或許向銀行求救還不如直接找我”。寶馬和戴姆勒甚至暗示他們或會考慮收購自己瀕危的供應商。戴姆勒首席執行官蔡澈表示，戴姆勒已經向部分的供應商提供現金支援，并呼吁銀行不要繼續緊縮信貸。 【分析點評】 企業間的競爭已演變為供應鏈與供應鏈的競爭，這一法則同樣適用于當前競爭激烈的汽車業。隨著國內外汽車市場寒流來襲，在促銷、推新、裁員、減產等一系列快速直接反應之余，企業更應該重視的還有供應鏈的改進，當下正是重整供應鏈管理之關鍵階段。 1、明白自身供應鏈的強弱之處。不止一位業界專家指出，中國汽車業強的是制造，弱的是開發設計和分銷物流。由于多方面落后的綜合原因，2007年國內轎車庫存約達30萬輛；據羅蘭貝格管理咨詢公司分析，包括人員、零部件損耗、管理費用等在內，保管一輛積壓的庫存車每個月的費用就在2000元~3000元，30萬輛意味著數十億元資金的消耗，這還不算庫存車所占用的現金流。2008年車市增速放緩后，汽車庫存又大幅攀升，截止8月末已經達到40萬輛；再加上最后一個季度的積壓，今年汽車庫存將會超過60萬輛。 2、改善下游經銷商這一環，廠家短期內要做的就是考察經銷商實際面臨的資金流動性風險，同舟共濟制定出經銷商的保護方案。如果措施不及時不得力，出現經銷商大面積破產則銷售網絡面臨破裂危險，后果不堪設想。長期來說，廠家應反思過去“壓庫存式”的銷售方法，實現按需定庫存、定產，并且想辦法在銷售能力上真正得到提高而不再編造虛假的銷售數字。另外在產品開發上也應當多下功夫，真正開發出好的產品，減少依靠價格進行競爭的依賴程度。 3、汽車物流所包含的廣泛內容中，汽車整車及其零部件的物流配送業是各個環節必須銜接得十分平滑的高技術“活兒”，也是我國汽車物流行業最欠缺之處。中國汽車產業布局東重西輕、南北差異，汽車產業發展不均衡，局部市場波動較大，水路和鐵路發展相對滯后，都導致中國的汽車物流與國外相比較更復雜，成本約是歐美發達市場的兩倍。國內多個主機廠紛紛建立了自己的物流公司，而最大第三方物流商的市場不過2%，這都說明了汽車物流的散亂紛雜。我們建議，企業與有資源和網絡較優勢的物流服務商聯手合作，多一些集中化，少些各自為政，效率或可提高。 4、建立反應靈敏、健康的上游供應鏈。豐田生產方式的成功使得恰時生產（Just-in-time）受到追捧，而這樣帶來的后果則是，企業越來越依賴于供應商。該模式在穩定的市場條件下優勢明顯，但隨著市場需求波動的加劇，該模式的可行性不免打折扣，所以就要把精益和快速反應最佳地結合在一起。要時時保持信息流在整條供應鏈中暢流無阻，必須確立一套行之有效、適合自身的供應商管理電子系統，實現雙向信息的流通，而不是以往的主機廠占絕對話語權，供應商奉旨照辦；主機廠要按時對供應商進行全方面的考核，尤其財務方面以確保其運營健康。 主機廠不妨參考以下幾種方式以實現與供應商的協同效應： -與供應商共同分擔錯誤預測帶來的風險可以控制各方的損失，共擔風險可以用多種方式寫入供應合同中； -改變采購條款以確保供應商早于往常獲得貨款支付； -協助供應商從運營上改善（如進行庫存削減，降低廢品率及提高有效產出等）； -協助供應商從財務上改善（如信貸擔保等） -給供應商提價等 5、建立評估和再提高體制。供應鏈管理實施后的效果要進行階段性的考核和回顧，有時候問題存在于自身難以發現的地方，所以就需要供應鏈上的其他合作伙伴同為考核和回顧。發現問題，找到解決問題的辦法，再提高和再設計，依賴的是供應鏈上下游共同參與和實施。應該建立持續改善的可行辦法和鼓勵體制。

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