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控制采購成本的幾種策略
發布人:admin 日期:2008-12-26
策略一:集中采購———采購規模優勢更大化
“漲”聲一片之中,考慮如何控制采購成本,很容易想到的解決之道是采取集中采購。
以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產業,深受原材料價格上漲的拖累,已經開始采取措施,加強集中采購、集中管理進貨。
北京一位地產公司的老總對記者講,目前我國建筑企業鋼材進貨還比較分散。一些企業的進貨權是分散到項目部甚至項目經理一級的,而且每批的進貨數量不大。如果公司統一采購鋼材,然后根據各工程的需要統一調配,不僅可以做到大批進貨節約成本,更可以通過分析市場趨勢決定是否應儲備鋼材,從而規避價格上漲帶來的風險。
集中采購的優勢在家電行業同樣顯現。
海爾集團采購部一位張姓經理告訴記者,整個集團光是通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購,就為公司節省成本達到20%到30%.
針對本次漲價風潮,海爾集團特別提出了“四大”集中采購策略,即“大訂單、大客戶、大市場和大資源。”
然而,要做到集中采購,聽起來容易做起來難,有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。
張經理給記者舉了一個例子。電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件,為了做到集中采購,采購部門和產品設計部門通力合作,對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計,能夠標準化的標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施,海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少,才能順理成章地實現集中采購。據透露,僅此一項改進,就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
策略二:聯合采購———中小企業聯合抵御風險
中集集團在集裝箱制造領域是行業里的領先者,記者采訪該集團采購部李小姐時,談到集中采購的問題,李小姐直言不諱地指出,集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線,產品銷量沒到一定規模,根本不可能實現集中。所以,在集中采購方面,中集的競爭力相對比較強。
這話聽起來有些殘忍,但眾多中小企業管理者比較認同。
天合寧波電子緊固裝置公司黃經理告訴記者他的看法,“規模的大小直接決定了企業在產業鏈的話語權,大眾、神龍等客戶端的大企業拼命壓迫我們降低價格,我們只能唯唯諾諾地接受;但當我們要從比我們更小的零部件企業采購時,我們的腰板也是挺得硬硬的。”
“大魚吃小魚,小魚吃蝦米。”黃經理仿佛一語道破。
沃頓咨詢公司的陳司星則認為,黃的說法有失偏頗。他指出,在采購價格問題上,小企業的確處于絕對的被動地位,但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。比如,跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下,中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。
中小企業如果在原材料采購上聯合起來,就可以增加防范風險的能力。一來多家企業聯合采購,集小訂單成大訂單,增強集體的談判實力,獲取采購規模優勢,爭得和大企業一樣的“江湖地位”;二來聯合采購的對象是原材料生產企業,這樣就可以擺脫代理商的轉手成本,通過直接與制造商交易,減少中間層次,大大降低流通成本和保障產品質量。
策略三:第三方采購———中國企業尚未接受
顧名思義,第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明,與企業自己進行采購相比,第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗,可以幫助企業更專注核心競爭力。
據周先生介紹,美國各行業都有這樣的采購聯盟。比如說,美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織,有7000多政府機構加入了這個采購組織,直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織,平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。
漢普管理咨詢公司行業咨詢總監史文月先生,對國內企業通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀。“各個企業通過第三方機構來進行聯合采購,只能構成機會型聯盟,彼此之間的利益很難長時間維持。”
采購發包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言,“生產采購包含著許多提前設計工作,而你并不希望設計秘密公開給第三方,因為他們可能與其他公司分享這一信息”,甚至他還認為“采購外包會將IBM的采購利益和經驗教給其他公司,這會損害企業的競爭優勢。”
“現在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業,要讓中國企業接受第三方采購這個概念,難,很難!”吳先生不無感慨。
策略四:全球一家,———增加企業的底氣
同是受到原材料漲價的威脅,能夠實現國際采購的企業明顯表現出更強大的競爭力。
去年10月,因為鋼材漲價,業內風傳家電產品因為成本增加要提高售價。就在那時,日本松下公司逆市而動,宣布松下公司旗下的洗衣機產品降價。當時就有專家指出,松下公司之所以有底氣降價,主要是因為它的全球采購網絡,使得它的材料成本低于中國同類企業。
和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣,德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業。但記者在上海德爾福總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣,看不到原材料漲價帶來的緊張和悲觀。
公司物流部陳小姐特別指出,因為德爾福實現了真正的全球采購,可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。
在利用全球材料上,值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到,除了針對本次原材料漲價風潮,集團特別強調了保稅物資的應用。據集團采購部透露,以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致,現在注意了這個問題,所有供應出口產品的進口原材料統統進行保稅,就此,集團進口的原材料節省成本約10%.
策略五:提高產品附加值———解決問題還需從長計議
“當原材料漲價導致成本吃緊之后,企業才開始采取上面這些優化供應的措施,其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。”漢普的史先生說,“倒不如在產品那一端做文章。”
史先生的觀點和記者不謀而合。因為,通過采訪記者觀察到,通常越是產品附加值高的生產環節,對原材料漲價的態度都比較平和。越是原材料成本占的比例高,產品附加值越小,企業對原材料漲價越在乎。
要增加產品附加值,一個是增加產品的技術附加值,一個是增加產品的品牌附加值。
吳廣總經理尤其提到增加產品技術附加值,他不無艷羨地告訴記者一個故事。說他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器,售價高達13600元。后來經過他和專家估算,這款智能吸塵器的原材料成本價格約為300元,還不及最終售價的零頭。“有那么高的利潤空間,成本增加多少都不怕。”吳廣說。
產品品牌附加值增加,主要是做到“差異化”。按照史顧問的說法,企業同質化經營,是造成供需矛盾的結構性原因,而供大于求又造成了終端消費產品只能實行低價策略,“根本沒有預留進一步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。”改變這種狀況,惟一的途徑還是要實行差異化的產品戰略。
周德科強調,無論采取何種措施來消化成本增加的影響,都不意味著這些措施僅僅是解決供應成本漲價的問題,恰恰相反,對任何有進取精神的企業來說,成本最小化、銷售最大、效率最高,都是一個日常工作中不斷完善的過程。
其實企業在衰弱和興盛時的管理存有不少共通之處。 出處:吳威
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