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分析上海通用汽車物流成本管理

發布人：admin     日期：2009-06-07

物流成本是指伴隨著企業的物流活動而發生的各種費用，是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現，其由三部分構成：① 伴隨著物資的物理性活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設備、設施的費用 ② 物流信息的傳送和處理活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設備和設施的費用 ③ 對上述活動進行綜合管理的費用。  
　　標準定義:物流成本指產品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的各種勞動和物化勞動的貨幣表現。具體地說，它是產品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。  
　　關于物流成本的管理就是對它的要素進行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一話題，物流成本水平的衡量指標主要包括企業物流費用占銷售收入的比重和社會物流成本占國內生產總值（GDP）的比重兩個方面。  
　　企業降低物流成本的途徑可以從以下四個方面來運行：  
　　樹立現代物流理念，健全企業物流管理體制   
　　樹立物流總成本觀念，增強全員的物流成本意識   
　　加強物流成本的核算，建立成本考核制度   
　　優化企業物流系統，尋找降低成本的切入點   
　　下面就從制造業中最具有代表性的汽車行業對物流成本的管理進行講解，以上海通用公司為例，來看看他們是如何降低物流成本的？  
　　秘笈一：精益生產及時供貨  
　　隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價格競爭的方式來應戰。在這個背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都從物流這個被視作“第三大利潤”的源泉入手。  
　　有資料顯示，我國汽車工業企業，一般的物流成本起碼占整個生產成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內。  
　　上海通用在合資當初就決定，要用一種新的模式，建立一個在“精益生產”方式指導下的全新理念的工廠，而不想再重復建造一個中國式的汽車廠，也不想重復建造一個美國式的汽車廠。  
　　精益生產的思想內涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣——即時供貨(JIT，JustInTime)，即時供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現代信息技術的平臺支撐下，運用現代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。  
　　從這幾年的生產實踐來說，上海通用每年都有一個或以上新產品下線上市，這是敏捷化的一個反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達到低成本、高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個交貨期，這是敏捷化至關重要的一個方面。  
　　秘笈二：循環取貨驅除庫存“魔鬼”  
　　上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內外還擁有180家供應商，擁有北美和巴西兩大進口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應鏈效率、減少新產品的導入和上市時間并降低庫存成本的呢？  
　　為了把庫存這個“魔鬼”趕出自己的供應鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應商所生產的，會根據生產的要求在指定的時間直接送到生產線上去生產。這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。  
　　有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節約運輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發，到第一個供應商那里裝上準備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費。前兩年還很少有人關注汽車物流，可現在它儼然成了汽車業的香餑餑，很多公司都希望通過降低物流成本來提高競爭力。作為國內最大的中美合資汽車企業，上海通用是如何降低物流成本的？  
　　而且，不同供應商的送貨缺乏統一的標準化管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題。如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以上海通用改變了這種做法。  
　　上海通用聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的供應商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“循環取貨”的方式解決了這些難題。通過循環取貨，上海通用的零部件運輸成本下降了30%以上。這種做法體現了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業務，即精干主業。  
　　秘笈三：建立供應鏈預警機制追求共贏  
　　上海通用所有的車型國產化都達到了40%以上，有些車型已達到60%甚至更高。這樣可以充分利用國際國內的資源優勢，在短時間內形成自己的核心競爭力。上海通用也因此非常注意協調與供應商之間的關系。  
　　上海通用采取的是“柔性化生產”，即一條生產流水線可以生產不同平臺多個型號的產品，如同時生產別克標準型、較大的別克商務旅行型和較小的賽歐。這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須處于“時刻供貨”的狀態，會產生很高的存貨成本。而供應商一般不愿意獨自承擔這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本轉嫁到了上游供應商那里，并沒有真正降低整條供應鏈的成本。  
　　為克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通。公司有一年的生產預測，也有半年的生產預測，生產計劃是滾動式的，基本上每星期都有一次滾動，在此前提下不斷調整產能。這個運行機制的核心是要讓供應商也看到公司的計劃，讓他們能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的占用。  
　　如果供應商在原材料、零部件方面出現問題，也要給上海通用提供預警，這是一種雙向的信息溝通。萬一某個零件預測出現了問題，在什么時候跟不上需求了，公司就會利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應。新產品的推出涉及到整個供應鏈，需要國內所涉及到的零部件供應商能同時提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產品這么簡單。作為整車生產的龍頭企業，上海通用建立了供應商聯合發展中心，在物流方面也制作了很多標準流程，使供應商隨著上海通用產量的調整來調整他們的產品。  
　　目前市場上的產品變化很大，某一產品現在很熱銷，但幾個月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產前提下能夠及時進行調整。但這種調整不是整車廠自己調整，而是讓零部件供應商一起來做調整。  
　　市場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的，對突發事件的應變也是如此。某段時間上海通用在北美的進口零部件出現了問題，就啟動了“應急計劃”，不用海運而改用空運。再比如考慮到世界某個地區存在戰爭爆發的可能性，將對供應鏈產生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。供應鏈歸根結底就是要貫徹一個共贏的概念。

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