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- 新一代供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁?/ul>
- 發(fā)布人：admin 日期：2013-03-11
- 2013年普華永道第九次全球供應(yīng)鏈調(diào)查，揭示了六個主要調(diào)查結(jié)果：1、認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菓?zhàn)略資產(chǎn)的公司比不承認(rèn)這種觀點的公司業(yè)績高出70%；2、領(lǐng)先企業(yè)注重最佳交貨、成本和靈活性，來滿足客戶越來越苛刻的要求；3、領(lǐng)先企業(yè)為不同的客戶群體量身定做適合其自身需求的供應(yīng)鏈；4、領(lǐng)先企業(yè)將生產(chǎn)與交貨外包，但是保留對核心戰(zhàn)略職能的全球控制；5、在成熟與新興市場，領(lǐng)先企業(yè)在不同的供應(yīng)鏈能力上投資更多；6、領(lǐng)先企業(yè)逐漸提高對新一代技術(shù)和可持續(xù)供應(yīng)鏈的興趣。
針對供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)的這些變化，我們邀請普華永道管理咨詢零售和消費品運營戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人孫朝陽、上海捷適同企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理王紅斌、一號店運營副總裁王海暉，共同進(jìn)行了探討。
通過分組定制，企業(yè)成為變形金剛
過去幾年經(jīng)濟(jì)周期變得不穩(wěn)定，重大自然災(zāi)害頻繁，這都導(dǎo)致全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)波動性加大；而且，網(wǎng)絡(luò)渠道的使用催生了小額訂單隨時遞送的需求，這些都對供應(yīng)鏈靈活性提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)如何應(yīng)對？
在全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)波動性加大的情況下，最好的應(yīng)對方法是通過供應(yīng)鏈配置來滿足市場和客戶的差異化需求。
孫朝陽：最好的應(yīng)對方法是通過供應(yīng)鏈配置來滿足市場和客戶的差異化需求，通過領(lǐng)先的技術(shù)建立供應(yīng)鏈的可視性，并且建立有效的決策機(jī)制，在有供應(yīng)局限的情況下，對訂單滿足的優(yōu)先級排序，使得服務(wù)水平和效率最大化。一種供應(yīng)鏈配置就是供應(yīng)鏈的一個版本，該版本已經(jīng)被優(yōu)化來滿足某個具體客戶群體的需求。例如，一個制造商可能會有兩種不同的供應(yīng)鏈配置：一種是為復(fù)雜/高端產(chǎn)品而設(shè)計，另一種是為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品而設(shè)計。通過利用不同生產(chǎn)地點甚至是不同的流通網(wǎng)絡(luò)，每個配置可能服務(wù)同一批客戶，貨源來自相同的供應(yīng)商。同樣，一個制造商可能有兩種不同的運輸和物流配置：一種是為頂級客戶提供的交貨更加快捷、費用更高的配置，另一種是為價格敏感的客戶提供的較低服務(wù)水平的配置。
王海暉：對于電子商務(wù)企業(yè)的供應(yīng)鏈而言，倉庫運營能力和“最后一公里”能力是關(guān)鍵，就前者而言，我們有三十萬平米的倉儲運營能力。我們可以在最短的時間內(nèi)把顧客的十四五件商品放在一起、發(fā)出去。把這么多商品合到一個單子上，這里面其實有很大學(xué)問。比如，我們的系統(tǒng)會把具有相同關(guān)聯(lián)性的訂單湊在一起去撿貨。此外，我們在倉庫做了一個類似全球定位的系統(tǒng)，為倉庫中每一個點位設(shè)定了一個三維坐標(biāo)，所有商品的位置都維護(hù)在這套系統(tǒng)中。如果撿貨員這次要去50個位置撿貨，系統(tǒng)就會根據(jù)三維坐標(biāo)設(shè)計出一條最優(yōu)路徑。在這里，成本和速度是成正比的。
王紅斌：一方面我們要強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的靈活性，另外一方面也要加強(qiáng)對客戶需求的管理和引導(dǎo)，面對多樣的選擇，很多時候客戶并不一定知道自己真正想要的是什么，通過推薦給客戶預(yù)先設(shè)定的“選項包”，在滿足客戶不同需求的同時又會極大地降低需求不確定性對供應(yīng)鏈的影響，從而提升供應(yīng)鏈的效率及反應(yīng)速度。
孫朝陽：我們看到，市場變化驅(qū)動企業(yè)在供應(yīng)鏈上實施分組定制。以前的供應(yīng)鏈都是一刀切，也就是不管多么復(fù)雜的產(chǎn)品、渠道和客戶的需求，都使用一條供應(yīng)鏈，但是我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先的公司是根據(jù)不同產(chǎn)品、不同顧客和不同渠道進(jìn)行細(xì)分，針對不同細(xì)分的組合，針對性地設(shè)計多條供應(yīng)鏈，并且根據(jù)不同供應(yīng)鏈的組合，開發(fā)端到端的流程，從而滿足市場上不同客戶的細(xì)分需求。在生產(chǎn)策略、庫存策略、配銷路徑和運輸模式等方面，根據(jù)不同的供應(yīng)鏈分組進(jìn)行不同配置，既可以滿足客戶多樣化的需求，也可以在組內(nèi)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。而且，我們進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈分組的數(shù)量越多，越能滿足客戶的需求，領(lǐng)先企業(yè)比落后企業(yè)在一個渠道上的分組數(shù)量要明顯多。
供應(yīng)鏈分組是成本和效率的最優(yōu)組合，這就好像人的五個手指，各有所長，長短有序，這樣才會在資源的使用和利潤最大化之間取得最佳平衡。
王紅斌：我最推崇美國斯坦福大學(xué)李效良教授所提出的AAA型價值鏈管理原則，即敏捷力（Agility）、適應(yīng)力（Adaptability）和協(xié)同力（Alignment）。這三者對于供應(yīng)鏈管理而言，無論是過去還是將來，都特別有指導(dǎo)意義。
敏捷力是指企業(yè)對原料供應(yīng)和市場需求的變化（包括需求增加或減少）能迅速采取應(yīng)對措施。現(xiàn)在多數(shù)行業(yè)中的供需波動更快、幅度也更大，反應(yīng)敏捷正在變得越來越重要。適應(yīng)力指企業(yè)能及時適應(yīng)市場結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展變化的需求，對供應(yīng)鏈進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。企業(yè)要像變形金剛一樣。協(xié)同力是指使供應(yīng)鏈上各方利益協(xié)調(diào)一致，企業(yè)要做到使供應(yīng)鏈伙伴與自己保持利益一致，使各方在平等基礎(chǔ)上共享成果，共同承擔(dān)風(fēng)險。
我還想特別強(qiáng)調(diào)一下“價值鏈”這個概念。現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理不僅要滿足傳統(tǒng)意義上所說的將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的“供應(yīng)”的功能，更多的領(lǐng)軍企業(yè)會更加強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈所能提供的戰(zhàn)略價值功能。供應(yīng)鏈上設(shè)計、制造、庫存、物流等各個環(huán)節(jié)，都能為企業(yè)增加價值，協(xié)同上下游構(gòu)建獨特的競爭優(yōu)勢。企業(yè)必須適應(yīng)市場結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展變化的需求，對供應(yīng)鏈進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以增加更大的價值。
內(nèi)外協(xié)同共進(jìn)，頂層設(shè)計投入更多
供應(yīng)鏈對于企業(yè)的重要性，猶如設(shè)計之于建筑，但許多企業(yè)并未意識到這點。企業(yè)如何在供應(yīng)鏈上分別進(jìn)行內(nèi)部和外部的協(xié)同，進(jìn)而發(fā)揮供應(yīng)鏈的最大效益，乃至使其成為企業(yè)的核心競爭力？
王紅斌：有一家成長性很好的高科技民企，經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，產(chǎn)品銷量已進(jìn)入世界前十，但企業(yè)越來越多地面臨交付的困難和庫存的壓力。這家企業(yè)老總非常不明白，為什么產(chǎn)品能快速研發(fā)出來、能賣出去，但是卻供應(yīng)不上、交付不了？為什么庫存很高，卻常常是客戶不要的？
事實上，很多企業(yè)都會面臨這樣的情況，問題就出在產(chǎn)品研發(fā)時并沒有充分考慮原材料的供應(yīng)性，對于新的料號沒有嚴(yán)格的控制，造成料號嚴(yán)重膨脹，大家各做各的，沒有和供應(yīng)鏈配合，物料功能重疊失控。企業(yè)給研發(fā)人員充分的自由以快速設(shè)計出不一樣的產(chǎn)品，但這造成了后續(xù)供應(yīng)的難度增加，原材料配置非常復(fù)雜，對供應(yīng)鏈壓力非常大，管理成本及庫存也相應(yīng)增加。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層能意識到供應(yīng)鏈內(nèi)外協(xié)同的重要性，并把復(fù)雜性控制放到前期進(jìn)行管理，就會避免或者緩解出現(xiàn)上面這樣的情況。
孫朝陽：我們看到的一個趨勢是，供應(yīng)鏈高層管理者要越來越多地懂財務(wù)的語言，要能夠把供應(yīng)鏈活動以財務(wù)語言表現(xiàn)出來。現(xiàn)在越來越多企業(yè)從原來關(guān)注搶市場、跑馬圈地，到關(guān)注自身的盈利能力，因此也必須有一套能與財務(wù)相掛鉤的供應(yīng)管理鏈績效體系。比如，有的企業(yè)提出不單看庫存，而是看現(xiàn)金到現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)周期，把服務(wù)水平和市場增長、盈利能力聯(lián)系起來。青島啤酒在2010年就做了一體化供應(yīng)鏈管理模式，通過五個公司層級的供應(yīng)鏈指標(biāo)，把不同部門整合到一起，每個部門在總體目標(biāo)導(dǎo)向下又有不同分工側(cè)重，這樣大家才不會單純站在一個部門角度看問題。
這樣的一體化設(shè)計，也意味著企業(yè)原先更關(guān)注供應(yīng)鏈底層，轉(zhuǎn)而在頂層設(shè)計上投入更多精力，把供應(yīng)鏈管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。我們的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菓?zhàn)略資產(chǎn)的公司，比不承認(rèn)這種觀點的企業(yè)，業(yè)績高70%。
王海暉：顧客體驗是一號店的DNA，我們通過第三方公司進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查，所有員工的每月薪資都與顧客的打分掛鉤，這樣來確保企業(yè)不管做什么事情，都是站在顧客角度考慮。我們建立了一套有效的量化機(jī)制，設(shè)定了很多預(yù)防性顧客體驗指標(biāo)，并且把顧客體驗指標(biāo)分解到每個部門。
孫朝陽：還需要關(guān)注到的是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)成為合作的趨勢。比如，可口可樂把供應(yīng)商稱作市場執(zhí)行伙伴，將那么多利益訴求不同的主體納入一個體系，讓大家的勁兒往一處使。最近一年，我們看到國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)都在提出要做行業(yè)供應(yīng)鏈的整合商，或者供應(yīng)鏈服務(wù)綜合商。無論是生產(chǎn)企業(yè)驅(qū)動的合作，還是零售企業(yè)驅(qū)動的合作，都在互相滲透。說明這是大勢所趨，此時供應(yīng)鏈模式的頂層設(shè)計就成為成功突圍的關(guān)鍵，而這正是大多數(shù)中國企業(yè)所急缺的能力。王海暉：我們在供應(yīng)鏈管理上的差異化之一在于建立了“第一公里”模式。為了保證速度，我們把供應(yīng)鏈管理體系提到了很前端，把供應(yīng)商的廠房或倉庫就納入一號店的供應(yīng)鏈體系，這樣能在合理的庫存之下快速完成顧客的訂單。通過精準(zhǔn)的銷售預(yù)測和動態(tài)庫存管理，我們在接到訂單之前，就會給供應(yīng)商發(fā)一個小的采購訂單，比如50箱礦泉水，并且我們自己上門取貨，直接在供應(yīng)商倉庫門口進(jìn)行物權(quán)的交接，這就相當(dāng)于建立了一個綠色通道，使得我們能比別人快幾天拿到貨，從而也能對顧客的訂單進(jìn)行快速反應(yīng)，顧客的體驗也就更好了。
成本范疇擴(kuò)大，精益需要更寬視野
成本始終是供應(yīng)鏈管理中的核心要素，在全球經(jīng)濟(jì)低迷、企業(yè)經(jīng)營壓力不斷加大的形勢下，企業(yè)該如何保持盈利能力，在成本和服務(wù)上取得優(yōu)化和平衡？
王紅斌：企業(yè)增加利潤無非兩個途徑，一是擴(kuò)大銷售，另外就是降低成本，而對于企業(yè)最終利潤而言，增加10%銷售和減少10%成本相比，后者的杠桿更高。更何況，對大多數(shù)企業(yè)而言，供應(yīng)鏈會影響到50%-80%的企業(yè)總成本。了解客戶的需求，管理客戶的需求，從而可以配置供應(yīng),以合理的總成本滿足客戶不同的需求。
王海暉：一號店是以低成本去提供高質(zhì)量服務(wù)，顧客體驗是我們最重視的，從成本控制而言，這是一個不斷優(yōu)化的過程，是在保持乃至提升服務(wù)水平的情況下去做精細(xì)化管理。比如，我們的包裝材料測試優(yōu)化小組就是要不斷盯著數(shù)據(jù)，用新的包材和方法去測試不同產(chǎn)品在不同物流條件下的不同包裝，甚至?xí)紤]氣泡膜繞一圈還是一圈半，是從上面繞還是從側(cè)面繞，最終要做到顧客既不覺得包裝過頭，又不破損。我們的優(yōu)化小組，不僅是優(yōu)化成本，更要優(yōu)化顧客體驗。
一號店最獨特的地方在于品類主打吃喝用等快消品，這是供應(yīng)鏈中最難做的，因此在網(wǎng)站還沒有上線之前，我們就參照國外最先進(jìn)的電子商務(wù)企業(yè)來打造自己的供應(yīng)鏈，并且不斷優(yōu)化，現(xiàn)在我們就有七八百人在做系統(tǒng)開發(fā)。
我們是中國電子商務(wù)企業(yè)中最早引入效期管理、批次管理的，一開始就在系統(tǒng)上設(shè)立了大量的質(zhì)量控制、優(yōu)化手段，并且采用RFID技術(shù)進(jìn)行管理。同樣商品有不同批次、不同生產(chǎn)日期，收貨進(jìn)倉庫的時候，系統(tǒng)會自動指引不同批次的貨到不同的貨位，再按照“先進(jìn)先出”的出貨，但這不是先進(jìn)庫先出，而是生產(chǎn)日期臨近的先出。這對系統(tǒng)要求比較復(fù)雜，系統(tǒng)不僅要讓最老的批次先出，同時還有新的庫存進(jìn)來，又要按照一定邏輯去擺放。
此外，我們還做了效期預(yù)警，根據(jù)不同品類的不同保質(zhì)期，在系統(tǒng)中設(shè)置三次閥值預(yù)警，警報觸發(fā)就意味著產(chǎn)品經(jīng)理要采取行動，盡快將商品賣出去。系統(tǒng)一方面要確保把商品賣出去、給顧客很好的體驗，另一方面又不能造成庫存積壓。
孫朝陽：企業(yè)確實要更加關(guān)注成本，但成本范疇擴(kuò)大了，不單單是物流成本，而是總的供應(yīng)鏈成本，后者包括計劃成本、采購成本、生產(chǎn)制造成本、物流成本、庫存成本和退換貨等服務(wù)成本。這也是一些外資企業(yè)由離岸采購轉(zhuǎn)向近岸采購的重要原因之一。
每個企業(yè)的成本構(gòu)成不太一樣，但每個環(huán)節(jié)之間的成本往往會被忽視。我們的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先企業(yè)會先在企業(yè)內(nèi)部做，再往上下游延伸，最終讓成本變得更加透明。比如我們協(xié)助國內(nèi)某家電制造商研究其總的供應(yīng)鏈成本到底怎么分，看錢到底花在了哪里，這樣可以找出降低成本的方式，比如工廠的生產(chǎn)效率降低了一些，但是因為庫存少了，關(guān)注總的供應(yīng)鏈成本還有一個好處就是成本透明了，在實施供應(yīng)鏈分組定制時，可以知道自己是在哪些客戶身上賺錢的，哪些是不賺錢的。
現(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)和供應(yīng)鏈管理者在談?wù)摼妫髽I(yè)該如何在供應(yīng)鏈管理上使用精益策略？
孫朝陽：精益更多的是一種管理哲學(xué)和理念，企業(yè)應(yīng)該防止庸俗化使用。而且精益也有限制，供應(yīng)鏈過于精益了，沒有任何冗余，安全系數(shù)就低了，企業(yè)對于自然災(zāi)害等突發(fā)事件沖擊的承受力受到嚴(yán)重考驗。因此，豐田也在反思是否太精益了？供應(yīng)鏈的脆弱性和風(fēng)險管理變得越來越重要。其實，本質(zhì)上存在兩種供應(yīng)鏈，一種是像豐田這樣的精益供應(yīng)鏈，另一種是像Zara那樣的敏捷供應(yīng)鏈。一個企業(yè)在某種程度上是兩種供應(yīng)鏈組合的，這樣才能應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境。這個世界本來就是多姿多彩的，也不存在什么絕對的真理。
王海暉：供應(yīng)鏈特別適合做精益管理，這對成熟的企業(yè)很有幫助。它要求企業(yè)不僅是浮在財務(wù)報表上，而是要沉下去看細(xì)節(jié)，很多中國企業(yè)對此都沒有足夠重視。
王紅斌：供應(yīng)鏈上做精益，可以增強(qiáng)整體供應(yīng)鏈的快速協(xié)同能力，平抑牛鞭效應(yīng)，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的可視性和靈活性。而且企業(yè)要盡可能做規(guī)劃需求，能協(xié)同預(yù)測，平抑供應(yīng)鏈上人為造成的波動。此外，減少了整體供應(yīng)鏈的浪費，可以幫助企業(yè)打造整體庫存戰(zhàn)略。
但是供應(yīng)鏈的精益策略需要企業(yè)以更加寬廣的視野來看待。精益不是企業(yè)簡單地減少自己的庫存，把庫存堆到上游供應(yīng)商，或塞給下游渠道伙伴。企業(yè)需要與上下游共同打造整體的庫存戰(zhàn)略，以減少全面的浪費。在做精益管理的時候，要為伙伴的利益著想，這其實也是為自己長久的精益鋪路。
供需更加平衡，使得其他方面的成本降低，就總成本而言是得益了。
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