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反向營銷管理：行不行，讓客戶決定

       按：該文談到了蒙牛的另一項管理措施——“客戶之聲”，并將蒙牛本部每個負(fù)責(zé)人薪酬的20%與‘客戶之聲’掛鉤。讀完這篇文章，你會對一個以營銷為王的企業(yè)產(chǎn)生新的認(rèn)識，興許還會有很大的啟示……

2007年12月7日，蒙?？偛繄A廳會議室座無虛席，董事長牛根生、總裁楊文俊帶領(lǐng)蒙牛內(nèi)部主管級以上人員，匯聚在這里，傾聽第三方咨詢公司發(fā)布的蒙牛集團(tuán)第四次“客戶之聲”調(diào)研報告。

隨后的12月11日至13日，蒙牛常溫奶事業(yè)部2006年度總結(jié)及2007年度營銷策略規(guī)劃大會在北京九華山莊舉行，854名蒙牛常溫本部的經(jīng)銷商，2000多名市場一線員工，一律著深色正裝，系著“蒙牛領(lǐng)帶”，傾聽了他們期待已久的“客戶之聲”報告。

什么是“客戶之聲”？

顧名思義，來自客戶的聲音。它是楊文俊2005年擔(dān)任蒙牛常溫奶事業(yè)部總經(jīng)理時的一項“管理創(chuàng)新”?！翱蛻糁暋钡幕静僮髟瓌t是由恪守第三方獨立身份的咨詢師，深入到企業(yè)經(jīng)營活動的最前沿，以現(xiàn)場調(diào)研和深度訪談的方式，聆聽經(jīng)銷商客戶對企業(yè)經(jīng)營、管理問題的評價和陳述，并通過嚴(yán)格提煉與嚴(yán)謹(jǐn)分析，形成客戶滿意度報告提交給蒙牛，該報告既在企業(yè)內(nèi)部公開化、透明化，也要在經(jīng)銷商面前公開化、透明化。

2006年在楊文俊擔(dān)任集團(tuán)總裁后，這項工作就在全公司展開?！翱蛻糁暋庇卸嘀匾?？楊文俊在2007年調(diào)研報告發(fā)布會上說：“‘客戶之聲’是蒙牛集團(tuán)最大的一件事?！?

傾聽“客戶之聲”

在蒙牛文化中，有一句人人皆知的名言，“聽不到奉承是一種幸運，聽不到批評卻是一種危險。是朋友就講真話，無論多么尖酸刻薄。阿諛奉承沒有牙齒，卻可以吃掉人的骨頭”。

然而，2005年年初，蒙牛常溫奶事業(yè)部總經(jīng)理楊文俊感到越來越“恐慌”，隨著自己的職位越來越高，自己離經(jīng)銷商也越來越遠(yuǎn)，很多建議、批評都聽不到了。

“一個企業(yè)越是高速發(fā)展，帶來的問題就越多，有問題是正常的，沒有問題是不可能的。牛總常常說，要想知道打個顛倒，要從最不滿意的客戶身上學(xué)習(xí)、提升自己。但是，客戶不滿意的到底是什么？管理學(xué)界都知道，你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一個工具，將經(jīng)銷商的問題立體、全面地反映上來，并讓所有的蒙牛人都了解這些問題，群策群力去改善呢？”

楊文俊很快想到已為蒙牛服務(wù)4年的第三方咨詢公司，他給董事長李天田打了電話，希望她盡快拿出“量化經(jīng)銷商滿意度”的解決方案，這個解決方案能反向?qū)徲嬅膳５墓芾怼?/P>

事實上，為了了解公司管理問題，楊文俊也經(jīng)常安排總辦調(diào)研，但是，有些中心主任，甚至更高的職位的人都給總辦打過電話，要求通融。楊文俊認(rèn)為，第三方調(diào)研能保證調(diào)研結(jié)果的中立性與公正性。

第三方咨詢公司迅速組建了項目組，項目組中的3位主力咨詢師，均是剛從乳業(yè)走出來的主管營銷的實戰(zhàn)家，對一線市場的感覺非常多，他們用了兩個月時間寫了建議方案，拿出測評蒙牛經(jīng)銷商滿意度的6個維度24項指標(biāo)，并將此項目正式定名為“客戶之聲”。

第三方咨詢公司認(rèn)為，經(jīng)銷商的滿意度衡量是企業(yè)跨部門流程與關(guān)鍵部門運作是否有效的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在這套測評體系里，涉及到了蒙牛內(nèi)部諸多管理部門。

建議方案順利通過楊文俊的審核。

然而，6個維度24個分指標(biāo)，只是調(diào)研的主要原則和方向。隨后第三方咨詢公司還組織咨詢師對常溫奶事業(yè)部所有的部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)主管進(jìn)行了訪談，訪談的主要目的是解決該部門與經(jīng)銷商滿意度有關(guān)的具體問題點是什么。

收集并提煉了上百個問題點后，按照蒙牛常溫事業(yè)部提供的客戶資料與大中小客戶的分類標(biāo)準(zhǔn)，第三方咨詢公司開始進(jìn)行客戶樣本的抽樣選擇，并通過蒙牛集團(tuán)總部確認(rèn)，在選擇常溫奶事業(yè)部80%的客戶后，開始了大規(guī)模的調(diào)研。

2005年年中，蒙牛常溫奶事業(yè)部召開了主管級以上的全國視頻大會，3個小時的“客戶之聲”報告，在蒙牛內(nèi)部引起巨大的轟動，蒙牛人一片嘩然。因為2005年的蒙牛真是牛氣沖天，那時，外界經(jīng)常使用“年銷售上百億”、“火箭速度”等令蒙牛員工亢奮的語句來贊嘆，從來沒有誰用3個小時的時間專門談蒙牛管理面臨的問題。

當(dāng)時，牛根生也在報告現(xiàn)場，他非常受震動，聽完報告后，他走上臺感慨道：“這次參加客戶大會，有很多的新客戶，95％的客戶我不認(rèn)識。告訴大家，現(xiàn)在世界上任何一個地區(qū)、機構(gòu)要想打倒蒙牛不太可能，但是自己打倒自己的可能性極大，尤其是內(nèi)部的機制。企業(yè)一旦大了，大企業(yè)病或多或少在所難免，為什么呢？關(guān)鍵是自己看不全、瞅不清了。這就要靠機制和制度來‘掃盲’。‘客戶之聲’就是我們掃盲的工具，客戶之聲反映的問題必須落地到底，下半年再做一次測評，看看這些指標(biāo)的分?jǐn)?shù)是否有所提升?！?

報告回到蒙牛后，立刻被分解到了各部門，所有的指標(biāo)分值也進(jìn)行了全部還原，每個部門要分析這個分值背后代表著什么，自己部門需要作哪些改正。

下半年，蒙牛常溫奶事業(yè)部又做了一次測評。結(jié)果，經(jīng)銷商滿意度確實提升了。

這兩次的測評，并沒有把測評結(jié)果與考核掛鉤，然而，每一個部門的人都非常緊張，“一把手重視、報告透明化，只這兩點就夠要命的了，這份報告與一般的業(yè)績發(fā)布不同，它體現(xiàn)的是我們的管理水平?！币晃幻膳Ｖ鞴芸嘈χf。

誰敢打擊報復(fù)

2006年，楊文俊被牛根生提升為總裁后，立刻要求所有的事業(yè)部開展“客戶之聲”。直到2007年年底，“客戶之聲”已進(jìn)行四次，涉及到常溫事業(yè)本部、低溫事業(yè)本部、冰淇淋事業(yè)本部、友芝友事業(yè)本部。

“客戶之聲”里設(shè)計了很多定性的訪談題，有正面案例的訪談也有負(fù)面案例的收集，

例如，“你最感動的一件事”——

1．2006年客戶大會，牛根生董事長個人出資給每位客戶贈送《大國崛起》。

2．7月份去青島

4．對全部改善建議進(jìn)行匯總整理。按照與會人員所提建議，將改善建議的落實責(zé)任分解到每一位參加共識會的人身上。

5．形成會議成果《共識承諾表》并要求全體人員簽名。

6．《共識承諾表》形成兩個版本：按照共識會的召開建立的共同承諾表，各級管理者分解任務(wù)后的個人承諾表。

7．全體成員對行動計劃作共同承諾，通過這種方式強化共同參與、持續(xù)改進(jìn)。

8．各層級制定共識承諾表，逐層上報匯總至集團(tuán)。

9．不同單位之間可以根據(jù)共識承諾表做改進(jìn)，經(jīng)驗共享。

10．在客戶平臺上向全體客戶作共識承諾表的公示，并接受客戶的監(jiān)督與建議。

同時，第三方咨詢公司也收集了經(jīng)銷商對蒙牛如何使用這份報告的具體建議：

1．“客戶之聲”調(diào)研報告出來后，要總結(jié)好的和差的方面，最好與區(qū)域大客戶坐下來，共同溝通市場面臨的主要問題。

2．對于“客戶之聲”的調(diào)研，我們會說實話，但是蒙牛得辦實事。

3．企業(yè)這么大，市場存在問題是難免的，蒙牛每年都做“客戶之聲”，希望有效，哪怕每年改正幾條也好，例如竄貨問題希望能得到真正的解決。

4．通過“客戶之聲”，非常希望蒙牛總裁或主管市場的副總等高層人員，能夠經(jīng)常和前60名經(jīng)銷商（最少前30名）溝通，忙的時候哪怕讓秘書打電話也可以。

5．不但要聽調(diào)研報告，而且，也希望能有專門的會議聽一聽蒙牛整改后的結(jié)果。

蒙牛最大的一件事

自2008年始，蒙牛本部的每個負(fù)責(zé)人，薪酬的20%要與“客戶之聲”掛鉤，而且楊文俊要求各本部一級一級掛鉤，要把各級營銷人員的薪水和“客戶之聲”掛起鉤來。“我們要從上到下，用一套利益機制形成一種為‘客戶服務(wù)、讓客戶滿意’的氛圍，讓客戶看看蒙牛的執(zhí)行力。我們需要所有的人員都走進(jìn)一線，都要去關(guān)注客戶、服務(wù)客戶，這是一件十分迫切的事情。”

楊文俊希望蒙牛能成為一個“狼”的團(tuán)隊。他非常喜歡《狼圖騰》這本書，更希望蒙牛人學(xué)習(xí)狼的三項特點：團(tuán)隊精神、同進(jìn)同退、敏銳的觀察力與執(zhí)行力?！拔蚁Ｍ恳粋€本部、包括每一個部門都要有這種精神，都要把自己打造成這樣一個團(tuán)隊，這樣你就可以在任何時候都能齊心協(xié)力，全力以赴去做。蒙牛有非常好的企業(yè)文化，如果再加上每個本部有非常好的執(zhí)行力和制度，蒙牛確實是戰(zhàn)無不勝的?！?

“客戶之聲”這套測評指標(biāo)非常珍貴，它們來源于實踐，又應(yīng)用于實踐。常年、多次的“反向管理”，為蒙牛積累了非常珍貴的可以縱向、橫向進(jìn)行比對的數(shù)據(jù)庫，對蒙牛的企業(yè)管理，具有非?，F(xiàn)實、系統(tǒng)而又連貫的監(jiān)測、督促、指導(dǎo)意義。

對于一個以營銷為王的企業(yè)來說，我們不難理解，為什么楊文俊要把“客戶之聲”定性為蒙牛集團(tuán)最大的一件事。因為只有經(jīng)銷商滿意，蒙牛才可以持續(xù)地成為“利潤奶?！?。  

參加低溫事業(yè)本部經(jīng)銷商大會，主題即“批評與自我批評”，楊文俊總裁、丁圣副總裁面對低溫事業(yè)本部現(xiàn)狀與問題，敢于揭短，那種實事求是的精神讓我感動。

3．蒙牛公司組織我們?nèi)シ▏緟⒂^考察，不但是針對大客戶，像我們這樣的中小客戶也照顧，讓我開闊了眼界，很感動。

又如，“你不滿意的事件”——

1．調(diào)度員×××，說話語氣不好，打電話說不了幾句話就掛斷。

2．×××在蛻變，以前遵守公司規(guī)定不吃經(jīng)銷商一頓飯，現(xiàn)在“上吃蒙牛公司，虛報費用；下卡經(jīng)銷商，指手畫腳”。

3．向銷售訂貨，分倉不能及時配送，電話催卻嫌我們煩，最多累計報貨達(dá)八次不送……或者說沒有貨，完全是在戲弄我們。

4．省經(jīng)理×××不知道自己的權(quán)力有多大……跟誰關(guān)系好就把點數(shù)給誰，蒙牛應(yīng)該看能力而不是靠感情用人。

這樣指名道姓，不怕打擊報復(fù)嗎？不怕。2007年12月7日，在第四次“客戶之聲”匯報會上，楊文俊承諾：“對于客戶普遍存在的顧慮，我以總裁的名義承諾，明年，如果誰對說了真話的客戶進(jìn)行打擊報復(fù)，那就解聘！”

如何甄別經(jīng)銷商反映問題的真?zhèn)涡裕織钗目√岢隽俗约旱目捶ǎ骸按蠹乙惨局环譃槎膽B(tài)度去看這些問題。我認(rèn)為‘客戶之聲’所反映的問題70%是準(zhǔn)確的，30%是有誤差的，這些誤差有可能是客戶的私怨，也可能是客戶理念的差異。但是，我們要理解，如果客戶的銷量上去了，客戶說錯了也是對的?！?

楊文俊不僅承諾打擊“打擊報復(fù)的小人”，還有另兩項讓經(jīng)銷商感動的承諾：其一，集團(tuán)幫助直營公司進(jìn)行全面提升，幫助852位經(jīng)銷商提升公司在市場上的銷售形象，業(yè)務(wù)人員形成統(tǒng)一理念，服務(wù)終端客戶；其二，不能讓經(jīng)銷商賠錢做蒙牛生意，讓經(jīng)銷商賠錢是城市經(jīng)理、省經(jīng)理的可恥，如果誰讓經(jīng)銷商賠錢就堅決撤城市經(jīng)理或省經(jīng)理的職務(wù)。

讓客戶說你“行不行”

在2007年12月的“客戶之聲”報告會上，楊文俊激動地說：“我們每個經(jīng)理，不用考慮領(lǐng)導(dǎo)說你行不行，蒙牛采取的評價方式是讓客戶說你行不行。我們企業(yè)存在的目的是一定要讓客戶滿意、讓客戶賺錢，一定要杜絕大企業(yè)病，不要因為我們是個大企業(yè)，就去欺負(fù)那些小企業(yè)、小客戶。千萬不能這么想，如果所有的客戶聯(lián)起手來，我們根本就不是對手。”

為了將“客戶之聲”徹底落地，楊文俊要求第三方咨詢公司給出“使用報告的具體建議”，也是在12月7日的發(fā)布會上，第三方咨詢公司正式提出建議，希望蒙牛采取召開“客戶之聲”共識會的形式，對報告情況進(jìn)行層層宣傳貫徹和有序改進(jìn)。對內(nèi)，按組織架構(gòu)的條線與層級自上而下宣傳貫徹共識；對外，分大區(qū)對客戶傳達(dá)到位。

1．與會人員投票選取與本系統(tǒng)、本層級直接相關(guān)的年度“三高三低”：即值得發(fā)揚和保持的三項最高點以及需要立刻改善的三個最低點。

2．共同分析“三高三低”的形成原因，輪流發(fā)言做數(shù)據(jù)還原。

3．針對“三高三低”每人提三條改善建議，并輪流發(fā)言講解。