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發布人:admin 日期:2008-03-18
關照全局,把握關節
一個企業的領導者,要善于隨時根據各個市場的情況調整戰略布局,確立全局性的戰略目標。正象毛主席指出的那樣:“戰爭的勝敗的主要和首先的問題,是對于全局和各階段的關照得好或關照得不好。如果全局和各階段的關照有了重要的缺點或錯誤,那個戰爭一定要失敗的”。
在市場營銷中,當市場的全局和局部發生矛盾時,必須樹立全局觀念,使營銷的局部服從全局。有時從局部看是可行的,但從戰略全局看是不可行的,這時應見利不趨,切忌因小失大;有時從局部看是不可行的,但從戰略全局看是可行的,這時就應顧全大局,甚至不惜犧牲局部來換取全局的勝利。
紅軍吳起鎮一仗和直羅鎮一仗,都是為了鞏固陜北根據地而打的。當時的全局就是紅軍要擁有一塊穩固的根據地,所以,即使當時中央紅軍剛剛長征完畢,極度疲憊,但卻必須打這兩仗,把敵人消滅在根據地以外。
小企業在營銷過程中,經常會碰到全局和局部的矛盾問題。比如:對手降價問題,就讓很多企業拿不穩該不該跟。
在很多行業,價格戰屢試不爽,電視機行業的長虹,電腦行業的聯想,都是依靠價格戰迅速攫取市場份額而做大的。
判斷應不應該打價格戰,就會涉及到全局問題。如果市場發展到一定階段的時候,原有的市場結構和模式已經不能適應市場的需要,這時,市場已經發展到一個臨界點,必須要有某種手段打破僵局,以越過臨界點。價格往往就成了最直接的手段。
這時,打價格戰,要先打,第一個打。率先發動價格戰與被動地應付價格戰之間存在很大差異。當行業處于一個價格敏感的時期,先發動價格戰的企業會獲得很大收益,而應戰者的收獲會小得多。先降價者可以迅速擴大市場份額,并獲得消費者的忠誠,對后降價者造成感情障礙,而且還能節約廣告費用。
1996年,聯想電腦預感到市場的臨界點已經到來,于是依靠先動而爭取到了相當大的市場份額。康柏、IBM、惠普雖然對價格戰作出反應,也降低了產品的價格,降價的幅度也很大,但是由于過于遲緩,錯過了最佳時機,最終沒有保住自己的市場份額。
分清敵、我、友
“誰是我們的敵人?誰是我們的朋友?”這兩句話中包含著三部分:“我們”、“敵人”、“朋友”。“友”是“我”要依靠、團結的對象,“敵”則是“我”要打擊、消滅的對象。這一看似簡單的概念,在營銷中卻非常重要,也容易引起誤解。
做營銷,第一個重要任務就是找準自己的競爭對手是誰。如果敵人沒有找準,所有的營銷活動都是無的放矢。
可口可樂剛進入中國的時候,就采取了它在國外一百多年來的單品類飲料的成功經驗,它認為它的對手就是碳酸類飲料,所以堅持在碳酸類進行競爭,結果吃了大虧。雖然它在碳酸飲料市場壟斷了市場,但正是它的這一失誤,給了其他品牌飲料一個可乘之機會,在碳酸飲料以外的飲料市場上,出現了娃哈哈、樂百氏、農夫山泉、匯源、健力寶等強勢品牌,對可口可樂進行了蠶食和瓜分。
直到發現中國碳酸飲料市場在萎縮,可口可樂才意識到其他非碳酸飲料對自己的威脅和蠶食,原來,自己的對手更多的,應該是非碳酸飲料。于是,它不得不提出了新的發展戰略:“全方位飲料公司”。以力圖爭取更大的市場份額和保護自己的主導產品碳酸飲料。
于是,除了“雪碧”與“芬達”之外,可口可樂1999年推出了“天與地”和“醒目”飲料,2002年,又開始了產品開發的高峰,陸續推出了“水森活”和“冰露”兩個低價值產品。
除了水,還有“嵐風”和“陽光冰紅茶”兩種茶飲料,后者是針對年輕人市場,價位偏低;前者則是針對白領女性市場。
最后,意味著可口可樂的產品開發達到高潮的是“酷兒”的推出。至此,可口可樂才真正地實施其戰略調整,由“單一品類”向“全方位飲料公司”轉變。
可口可樂尋找競爭對手是一種情況。還有另一種情況,是有的對手非敵亦非友,但又似敵亦似友。這就是指一些新興行業。
上海超限戰策劃在2006年底曾經策劃過一個裝修污染治理品牌,主要功能是祛除裝修后的甲醛等廢氣。這個行業剛剛興起不久,有很多的企業在做,隨著中國房地產的持續火爆,市場前景都被大家看好,但是,沒有一個企業的銷售額超過一億的。
這說明,裝修污染治理行業還處在市場培育前期,這意味著,還有一段相當長的時間要對消費者進行培育。因為要培育市場,但又沒有一個行業品牌有實力主動承擔起培育市場的責任,大家都在觀望,一是不敢去培育;二是都希望等別人先去培育,自己再去跟進撿落地桃子。
我們給企業講,市場培育前期,我們的所謂競爭對手都不是我們的對手,應該是我們的朋友,大家應該攜起手來,共同去培育市場。
當然,這個培育期估計不會在短期內完成,所以,我們自己也要保持本身的生存,要想法子在別的市場能夠賺回企業生存的資金。我們給這個企業給出了兩條生存之路,一是通過在空氣凈化劑市場去賺;二是堅持在工程項目上進行污染治理。這個建議獲得了客戶的首肯。
除此之外,分清敵友還可以從戰略聯盟方面,去辨證對待競爭對手這個問題。在激烈競爭的商業環境里,競爭的對象不再是單一的個體,而是多個個體的總和。企業要在商業的各個領域建立伙伴關系聯盟。總體大于部分之和,一加一大于三,企業要學會協作。
建立伙伴關系聯盟和利益共同體有很多方式,在很多方面都可以與外部企業展開合作,以互補優勢,有時甚至是和競爭對手展開合作,這就是戰略上講的競合,既競爭又合作。在研發、開發產品、營銷渠道、客戶服務、產品和服務的多元化等各方面,都可以與外部企業進行合作。
三洋和海爾就進行了合作,三洋充分利用海爾的銷售網絡,在中國銷售三洋的產品;海爾則與三洋合資成立在日本銷售海爾產品的銷售公司,并擴大三洋主要零部件向海爾的供應及技術協作。
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