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春日午后的淡淡陽光，透過寬大的落地玻璃窗照進東方通科技公司總經理牛合慶的辦公室。東方通剛剛搬了新家，一切都是嶄新的，未來也是嶄新的，就像牛合慶所說的那樣：“市場格局發生變化的時刻就要到來，我們超越競爭對手的時刻或許就在不遠的將來。”

牛合慶所說的競爭對手，是企業中的大鱷——IBM和BEA，他們在中國的中間件市場占據了第一和第二的位置。而根據賽迪顧問（CCID）的最新統計，東方通2005年的市場占有率是17.3%，位居第三，“我們和BEA的差距已經很小”，牛合慶說。

像瞪羚一樣奔跑

國際上有一種通行的說法，就是把高速成長的中小企業稱為“瞪羚企業”，因為這些企業和大草原上的那種美麗生物具有很多相似點：個頭不大，但奔跑迅速、靈活矯健。

2006年3月，東方通獲得CCID評出的“2005年度成長最快企業獎”，成為本年度惟一一家獲此殊榮的中間件廠商。“我們的營業額增長率在70%—80%之間”，牛合慶對這個數字并不滿意，“我們希望保持100%的增長率，這應該是比較正常的。”

13年前東方通剛剛成立的時候，20多個人擠在北京亞運村的一套公寓房里辦公。公司創始人之一的楊樺依然清楚地記得當時的情景：管財務的佟老師、李老師負責做飯，大家中午熱熱鬧鬧地吃一頓，又各自忙去。

這是中國很多處于起步階段的小企業所經歷過的情景，他們也擁有著幾乎同樣的夢想和渴望。所不同的是，大多數這樣的企業無聲無息地誕生，又無聲無息地消失，而像東方通這樣一步步成長起來的，畢竟還是少數。

東方通的發展得益于1998年的那次成功轉型。東方通剛成立的時候是一家系統服務集成提供商。用別人的產品，為用戶提供系統集成服務。這種服務相對來說比較容易，但是很難形成自己的核心競爭力。競爭對手少的時候還有錢可賺，但一旦形成同質化競爭，企業就很難生存下去。東方通當時就意識到這種情形，并在成立伊始就立志作一個有產品的公司，并于次年開發出了兩個自主知識產權的中間件產品。1998年中間件市場開始形成的時候，東方通果斷地改變了發展方向，轉變為一家中間件生產廠商，生產自己的有自主知識產權的產品。

當時在國內的中間件市場上，大家普遍認同的是IBM和BEA這樣的超級大鱷，對于無名小卒東方通來說，打開局面并不容易。

“我們的辦法是——”，牛合慶的臉上露出帶點狡黠的笑容，“我們給金融行業提供系統集成服務的時候，就在系統里面用了我們自己的中間件產品。”用戶用了東方通的產品，發現功能不錯，這樣東方通的產品就有了第一個成功案例。這個成功案例就如同一塊敲門磚，幫助東方通打開通往中間件市場的大門。

東方通的中間件由金融行業開始，逐漸滲透到電信行業、滲透到政府部門。而越來越多的成功案例，又幫助東方通贏得更多的市場份額。

除了不斷提高產品的性能和質量，并在宣傳上狠下功夫，提高品牌認可度，東方通擴大市場份額的法寶還有另外一個，那就是“服務”。牛合慶說：“我們把服務也變成產品。”

東方通把整個服務流程進行分類，每個步驟都制定了規范，從接電話到為客戶解決問題，都必需按照規范進行。比如一個客服電話從響起到被接聽，其間有電話響應時限的規定，客戶從打進電話到問題被解決，其間也有時限的規定。

對服務人員，東方通制定了嚴格的考核標準和考核制度。比如在人員考核上，就分為用戶考核、銷售人員考核和回訪考核，用戶考核即用戶就服務人員的服務質量打分，銷售人員考核是銷售人員根據用戶反饋意見給服務人員打分，而回訪則是直接聽取用戶對東方通服務質量的意見和建議。

“和國外企業比較起來，我們更熟悉客戶，所以我們提供的服務也能更到位。”牛合慶認為。

與“大鱷”過招

東方通轉向中間件生產的時候，國內的中間件市場還在起步階段。同其他IT市場一樣，用戶更傾向于信賴像IBM、BEA這樣的國外大品牌。所以從一開始，東方通的競爭對手，就是IBM和BEA。

“和高手過招，會使自己成長得更快，這就跟下棋是一個道理。”牛合慶非常認同這樣的說法。他認為，雙方競爭的過程，是一個“互相學習”的過程。同時，國際知名企業的參與提高了人們對中間件市場的關注程度，也提高了對東方通的關注程度。

“我們在管理上參照對方比較多，當然我們也向許多優秀的企業學習”，牛合慶說，“但是他們在銷售和服務上則向我們學得比較多。畢竟我們更了解中國的企業。”

這種學習有面對面的切磋，也有私下的模仿，更有明目張膽的挖人。不過一開始，都是IBM和BEA來挖東方通的人。

東方通人員壓力最大的時候是在1998年到2001年。那時候東方通還沒什么知名度，產品也肯定不如大公司的好賣，很多銷售和服務人員轉投到IBM和BEA的旗下。常有獵頭公司的電話打到東方通來，連牛合慶本人也被“挖”過。

到了2002年，這種情況就非常少了，這也暗示著東方通在市場上逐漸站穩了腳跟。

“現在該是我們考慮去挖BEA的人的時候了。”牛合慶半開玩笑地說。

雖然東方通曾經人員流動較多，但其真正的核心人員卻并未有大的變動。這得益于其良好的運營機制與文化氛圍。

在與國際大企業競爭的過程中，東方通一直堅定地堅持著“本地化”的競爭策略，即在尊重產品標準的前提下有自己的特色。牛合慶認為只有中國企業才更了解中國企業，設計出的產品也才更能符合客戶的需求。東方通在產品研發上的投入占到其營業額的30%，高投入保證了高質量的產出。

在商業模式上，東方通不斷開拓新的領域，發現“藍海”。他們除了在中間件市場上和IBM和BEA等大企業正面競爭，還擴大了自身的產品范圍，延長了產品線，即提供面向行業的解決方案套件（VSP）。牛合慶認為，在這個領域，東方通沒有像在中間件市場上那么大的競爭對手，更容易取得成績。

東方通在應對IBM和BEA方面還有另一個制勝的法寶，就是價格。價格是中國企業的天然優勢，它在東方通與國際大企業的競爭中更將起到至關重要的作用。東方通的產品價格普遍比國外公司的產品低30%左右，如果二者的產品性能和服務差距不大，那么用戶當然會選擇國內公司的產品。

“一旦中國企業的品牌被認可，我們就可以改變整個市場的格局，整個市場的轉折點將會很快到來”，牛合慶對這一點信心十足。