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文一：小心駛得萬年船

不變中的變

人們常說：船小好掉頭。其對應的一層意義就是：大船行動遲緩。那些有悠久歷史的百年老店，在得意于自己過去的同時，往往也受到規模與傳統的牽累。

波音是傳統技術型公司的代表，與那些新銳IT公司比起來，似乎“保守”、“官僚”、“死板”，人們可以想出一連串負面詞匯。

可是，要造人人敢坐的飛機，就是需要波音這樣的企業。可能反應緩慢一些，但絕對安全；并不是不變，只是要穩重地變，要看準了再變。不然，大船猛一轉向，很可能會傾覆；或頻繁轉舵，海員也會眩暈。

波音能夠生存近百年，自然有它的道理。從螺旋槳飛機到噴氣式飛機，洛克希德·馬丁被它收購了，麥道被它收購了……而波音一直站在技術的前沿。它并非沒有犯過錯誤，但能夠及時止損，而更重要的是，盡量從源頭做好工作，防止錯誤的發生。從事的是一個生死攸關的行業，最好是每一步都走得穩穩當當。可能有時候會反應遲緩，可能有時候會陷入被動，但時間總會給耐心以回報。

年輕的心

波音老了嗎？當年輕得多的對手以咄咄逼人之勢爭奪市場之時，不少人這么問。可波音中國總裁王建民不這么認為：“世界上‘老的’國家中肯定包括我們中國。但我說中國并不老，中國其實是歷史最悠久。恰恰是現在的中國最年輕、最有活力，出來的新東西最多。波音其實也是一樣。要說誰的心最年輕，我感覺還是波音的心最年輕，和中國一樣。”不一定只有新人才有新思維，企業與人一樣，關鍵在于心理年齡。

看清自己

有一句著名的話：“唯一不變的就是變”。還有一句多年的諺語：“以不變應萬變”。到底該變還是不變？到底該怎么變？最重要的一點，是要知道自己目前是大船，還是小舢板；眼下走的是驚濤駭浪，還是死水微瀾。

別以為這是“地球人都知道”的事，其實審時度勢、知己知彼很不容易。

文二：波音：穩健飛行的大象

很多人都喜歡把波音與IBM相提并論。也難怪，這兩家公司都歷史悠久，都規模龐大，都機構繁雜。自從IBM前CEO路易斯·郭士納描寫自己如何帶領IBM轉型的自傳《誰說大象不能跳舞》出版后，用“大象”來形容波音的報道越來越多。而且從某種意義上來說，波音更像是大象——它的產品體積大得多，研發周期也長得多。

“我們是飛行的大象。”波音中國公司總裁王建民這樣對本刊形容它所服務的企業。王建民的意思是：這頭大象已經獲得成功，在天上飛行了；但是大象要變向又不能停下來，這是一個比較新的挑戰。波音的改革也因此比別的公司改革難度更大一些。

在中國的外企圈內，王建民享有盛名。在加入波音之前，他在通用電氣（GE）工作了20年，在那里最后的4年擔任GE（中國）公司董事長兼CEO。58歲那一年，他從GE跳槽到了波音，理由是“再不找一個有挑戰性的事情做，以后就沒機會了”。這年，波音86歲。

而波音公司也確如王建民所言：在繼承過去成功道路的同時，小心謹慎地進行著調整。

必須“保守”的企業

曾經在GE這家世界上最懂市場的企業工作過，王建民更能體會到波音強烈的工程師文化。“通用電氣成功的產品很多都是民用，像金融、照明、家電，波音的主要產品同樣也是民用。但是家電壞掉了、燈泡壞掉了不影響人命，而波音公司的產品會影響人命。”

制度——不可觸犯

王建民從電視里看到過這樣一個故事：二十多年前，一架英國飛機正在飛行途中，突然機長面前的機窗爆裂破碎，在機外強大氣流的牽引下，機長的身體一下子就被吸到了機身之外。萬幸的是，他的腳卡在座椅和儀器之中，恰好一個機上服務員走進了駕駛艙，在他的幫助下，機長得以生還。

事后，在尋找事故原因時發現，這一切危險都源于一個小小的螺釘。在這次事故之前的一次飛機維修時，一個固定機窗的螺釘壞了，而維修人員找不到原配件的螺釘，就去找配件倉庫的管理員。這個管理員很有經驗，看到這個螺釘就說：我知道另外一個地方有與這一模一樣的螺釘。找來一看，果然，大小、長短、形狀、材質，從外表看一模一樣，完全沒有區別。于是這枚螺釘就被鉚上了飛機。其結果，就是發生了這樣的事故。

這個故事也從一個反面說明，為什么當有人用其競爭對手的市場化來批評波音的工程師文化時，王建民不但不以為然，反以為傲的原因。“其它企業就算不以質量第一也沒問題，你只要做得比別人好，你不需要完完全全沒有瑕疵。但是波音有一個非常絕對的標準：必須要做到完完全全的安全。別的產品需要有雙重的保險，這在飛機制造上是不夠的，你要有三重、四重。每一個部件，即使是螺釘這樣小，都要能夠跟蹤到它的生產源頭，所以每一個部件的成本都相當高。飛機起飛降落的程序，都是按照最惡劣的條件下也能確保安全而設計的，因此不能有絲毫的更改。”

對于安全的極度重視，也使波音的流程一直非常嚴格。在日常管理中，沒有一個決策是一個人拍板就可以執行的。“波音非常重視制度化。有人說波音太保守，其實我們是特意把制度設計成這樣的。”王建民表示。他舉了這樣一個例子：誠信是波音的企業準則。波音前不久剛剛制定出一個全球通用的誠信標準，這個標準的制定可不是幾個高管坐在一起一拍腦袋就出來了，而是由芝加哥總部的團隊、西雅圖的法律部門，以及各地很多不同的律師組織起來制定標準后，大家再共同研究。僅在中國，負責培訓的律師加上外聘律師就要共同對員工培訓一周。一個看起來很簡單的標準，其實下了很大的功夫。“其它企業可能不會花那么多的精力做這樣的事。但是我們感覺到無論做哪一件事，你都必須要做得徹底，不然你做了一半下次還要來修改。”

而且，這種工程師的慎重與嚴謹，隨著人員在公司內部的流動而傳播到企業的各個部門，使整個公司的操作都要有系統觀念。“今天的工程師可以調到生產部，可以調到財務部，可以調到銷售部，后來又調回來。如果重視原則的人只在生產部而不在其它部門的話，這種文化就很難影響到整個企業。”

人才——不懼流失

波音與IBM還有一個相似之處，就是人員的高穩定性和低流失率。王建民說過：波音非常重視經驗，這跟安全第一的目標有關系，因為安全是靠經驗建立起來的，而不是靠思想、創新建立起來的。有思想能創新，但是不吸取經驗的話，也有很多危險。波音的產品開發周期很長，一個機型從研發到交貨一般需要十年左右，而用戶將會使用四五十年。對于如此大型的研發項目，如果技術人員不斷變動，對于客戶來說的確是一件痛苦的事。“我們當然希望787的總工程師能夠從頭到尾負責這個項目。”波音中國有限公司負責傳播事務的副總裁劉江表示。事實上，在波音服務了幾十年的員工隨處可見。劉江就曾經遇到過一個學新聞攝影出身的攝影師，在波音 “一不小心”就干了二十多年。就連波音在墨西哥的公關公司都已經為他們服務了33年，公關顧問已經從當年的妙齡少女，長成了今天的白發老嫗！

的確，安全概念最終需要人來落實，這就需要人才隊伍的相對穩定。而波音能夠保持這種穩定，是因為它營造了一個非常適合個人成長的企業平臺。在這里，有足夠好的條件、足夠大的吸引力和足夠多的挑戰，讓員工不斷進步。波音有一個“共同學習計劃”，鼓勵員工在工作之余不斷學習充電，而且并不限于與自己工作有關的課程，只要有興趣都可以學，公司負擔費用。于是，做公關的員工可以學習工程學位和飛機駕駛，專職司機可以獲得國際關系碩士學位，甚至還有學習烹飪的……“所以在我們公司，念EMBA都念最貴的。”王建民笑言。從1998年起，波音公司共出資1.88億美元用于支付員工的學費。波音并不擔心這種投入因為員工的離開而流失——“只有當員工感到發揮不出來、受到壓抑或成長不夠快或者工作做膩了才會離開，如果這幾種感覺都沒有，離開的動力就沒有了。”劉江說。用王建民的話說，就是“他上哪兒找這么好的公司讓他去學習？”當員工有足夠的空間成長、從工作中找到快樂、價值最大化的時候，也就能夠發揮出最大的創造力。

“安全”硬幣的兩面

從世界上最優秀的市場導向企業來到世界上最優秀的技術導向企業，王建民不諱言：這種把“安全觀念”放在最高位置的文化，對一個企業有著不同側面的影響：一方面產品的開發會比較穩健，因為要傾聽所有人的意見；另一方面，就是不能走得太快，不可能有太多的靈活性。

“9·11”之后，全球航空業陷入低谷時，波音的業績受到很大影響，而競爭對手空中客車卻憑借靈活的市場策略搶到了不少市場份額，2003和2004年連續兩年民機銷售超過了波音。于是，波音的僵化與不靈活成為人們詬病的對象。

然而，事情并不像表面看上去那么簡單。進入2005年，波音的業績出現了飛躍，前半年的表現重現了“老大”風范。于是，大家又都說：波音變了。其實，變或不變都不是這半年才發生的事情。波音并不是拒絕改變。只是他們要三思，而后變。

文三：從“超音速”到787變革從未停止

“從改革這個角度來講，波音從來都是在不斷尋找機會，根據客戶需求對產品進行改進，對整個工作流程進行改進。”負責銷售的波音中國區副總裁羅伯樂這樣說。

作為一家技術型公司,波音的改進與戰略調整,與新產品的研發是分不開的。制造什么樣的飛機，也就表明波音對于今后發展方向的預測和把握。波音寄予厚望的產品——787（原7E7）機型，這個被命名為夢想（Dreamliner） 的機型，承載著波音對于未來的希望與夢想。

叫陣空客：客戶到底要什么？

飛機制造業兩大競爭對手主打的新機型，可以看出雙方完全不同的發展理念。

空中客車看好以主要航運樞紐城市為中心的超遠程經停中轉飛行，因而運力是未來空運發展的關鍵。他們研制出的A380超大型飛機是航空史上最大的民航飛機，按照商務艙的模式，可載客555人；按照經濟艙的模式，則可載客840人。

而波音的看法則完全不同，他們認為：“點對點”的城市間模式才是未來人們對航空旅行的需求，“就像要換車的公共汽車和出租車，你更愿意坐哪個？”劉江笑稱。波音認為：經過大型城市中轉，旅客們都要涌向大城市機場，這樣并不一定能解決機場擁堵的問題，并不能縮短人們的旅行時間。全球的人都想要直達。十年前在東京機場起飛降落的飛機80%是當時最大的747，現在起飛降落的飛機只有40%是747，其它都不是最大的。因為航線多了，而每一個航線可能沒有那么多人，飛機機身就小了。因而，他們推出的是可載客200到300人，可以進行長途跨洋不經停飛行，燃油效率比以往機型降低20%、座英里低10%的中型客機787。

結果，雙方都聲稱自己符合客戶的需求。那么到底誰更有道理？每個人心目中會有自己的答案。

而王建民告訴本刊：了解客戶需求并不是一件簡單的事，因為航空公司并不是設計飛機的人，他不知道怎樣告訴你他想要什么。所以，你需要多去揣摩他所想的，然后把設計做出來向他介紹，看他喜歡不喜歡，如果不喜歡就再更改。

這也確實是波音研發的真實經歷。在787之前，波音曾經開發一個超音速機型——“音速巡洋艦”（LandCruiser）。這個機型的概念就是通過新的技術提高飛行速度，在飛得更快的情況下耗油量與以前持平，機內的舒適度與噪音等都保持原來的水平。在做好模型之后到一家家航空公司征求意見，問他們喜歡不喜歡。他們說不錯，但是成本則是他們不愿接受的。這使波音認識到：速度并不是客戶最重視的因素。于是波音停止了音速巡洋艦的開發，換成以同樣的技術，與現有的飛機飛行速度一樣、飛行航程一樣，機型比較小，耗油量與噪音大大降低，舒適大大提高的機型，而成本與現有機型基本持平。這次，客戶給予了積極的回應。于是787成為了新選擇。畢竟，在油價飛漲的時代，航空公司更關心的是飛機的效率、油耗、環保、乘客的舒適度等因素。

從量變到質變的革命

波音787這款機型的技術，被波音認為是可與第一架噴氣式客機707相媲美的“革命性的”改變。其中，油耗節省20%是最為突出的優點之一。一般來講，航空公司擁有和運營一架飛機的總成本分為三部分：燃油成本、維修成本和擁有成本。對于中國的航空公司來說，燃油成本是最高的成本。以前研發的機型，油耗比上一款節省2%、3%就已經很不錯了， 20%絕對是一個非常驚人的數字。787省油的主要原因在于：它是航空業中第一款機體結構的50%采用復合材料的飛機。而以前的飛機，復合材料占到10%就已經非常了不起了。現在由于技術和工藝的進步與成熟，使造價降低，復合材料的商業開發成為可能。

過去由于使用金屬材料，所以機窗不能開得太大，否則會爆裂；而復合材料不會，因而787的機窗比其它機型大一倍以上，坐在這樣的大窗旁，乘客可以體驗到過去無法體驗的飛翔感覺。另外，過去飛機飛到一萬米高空時，都要加壓加濕，否則由于空氣稀薄人會感覺很不舒服，但由于金屬材料容易疲勞、會產生裂縫，所以加壓加濕只能到三四千米時的水平；由于復合材料的強度大、抗壓強能力強，所以可以加大壓力和濕度到與在地面毫無二致的程度，長途旅行會非常舒適。而且，由于復合材料沒有金屬疲勞，所以可以延長飛機的維修間隔，給航空公司降低維修成本達30%。

而787飛機的設計也與傳統機型不同：傳統機艙的圓筒設計使人站起來時肩膀剛好定在最狹窄的地方；而787的截面是上下兩個橢圓形相接，人站起來時肩膀正好是在機艙最大的地方；下部貨艙的容量更大，可以裝更多的貨物。對于航空公司來說，貨運是很大的利潤來源，即使乘客坐不滿，只要貨物裝滿了，照樣能賺錢。此外，發動機、新型航電和電氣系統技術的應用，使787為航空公司帶來綜合效益的大幅提高，劉江稱之為“從量變到質變的革命”。

787的革命不僅是技術上的，復合材料的采用使公司在供應商管理方面也發生了一場革命。

一架民航飛機通常有6個機身段，以前每段有2500個零部件，用6萬多個鉚釘鉚在一起；現在一個機身段變成一個部件，2000多個零件在各地生產，最后總裝只需要3天時間。以前波音的供應商是生產一個一個的零部件，現在是要生產一個系統，如：一個機身段、發動機、座艙等等。波音從原來需要數百個供應商變成五十多個供應商，這些供應商也由此變成系統集成商，更多地承擔起自行發展、設計和制造綜合系統的任務；而波音的角色也在轉換：變成了大規模集成商，對供應商提出具體要求。雙方已經超越了傳統的供應商關系，而成為真正的合作伙伴。

守得云開見月明

從音速巡洋艦到波音787最后交貨，一個新機型的研發周期用了差不多十年。這期間，全球經濟上到了高峰又落入過谷底，還發生過9·11這樣對于航空業有根本性影響的事件。

在這期間，決定堅持什么、調整什么，委實不是一件容易的事。

波音堅持：在最艱難的時期，寧可降低生產力也不賣一架“白尾”（即沒有訂單的）飛機；堅持大額技術投入；而一旦決定了方向，就不動搖。王建民說：波音787是在航空業最艱難的時候推出的，但是波音從沒有改變過對它的策略和信心。2005年波音銷售業績大幅回升，這里面固然有銷售政策更為靈活的原因——用王建民的話說就是：“在正常的市場競爭下能夠有市場優勢”——但是787所帶來的訂單，仍是其中最大的亮點。盡管還要過兩年才能交貨，但是越來越多的航空公司對于787表現出了興趣和認可。

當世界經濟情況好轉時，航空市場總是隨之走高，就連波音自己都沒想到9·11之后世界航空業會這么快地回暖。經歷了幾年低潮的波音，終于守得云開見月明，而只要油價仍然居高不下，他們對于未來行業發展趨勢的分析就會受到追捧。就像劉江所說：“航空公司突然發現了787的優點。”而發現了以后，它們就不會輕易地離開了。

變革，需要一定的遠見和定力，也要有低谷蟄伏的耐心。

文四：轉向中國：為了明天

夢想機型剛問世的時候，叫做波音7E7，其中“E”是英文“效率（Efficiency）”的意思。當7E7已經有了很高的知名度，該機型在全球卻被重新命名為“787”，就是因為“8”在中文里是個吉利數字。

而當前世界上航程最遠的客機——波音777-200LR大型寬體客機，也是在北京開始的環球測試之旅，首航飛機被命名為“鄭和號”。在試飛現場，一艘“鄭和寶船”也到場助興。

波音在中國如此大打感情牌，是因為中國對于他們來說，是不得不爭的戰略要地。

高層的中國情結

波音公司前董事長、現任首席董事劉易斯·普拉特日前表示：世界民用航空業進入了新的發展階段，未來的市場競爭將會越來越激烈。在不遠的將來，中國將成為世界上第一大商用飛機市場。

他這么說絕非信口開河，而是有大量權威機構的數據和預測支撐。國際航空運輸協會（IATA）稱：“中國和印度有改變航運行業格局的潛力。” IATA認為：由于兩國經濟增長迅速，人們生活不斷富裕，將使能坐飛機旅行的人越來越多。同時有報道指出：把中國所有航空公司的現有飛機加在一起，也沒有美利堅航空公司一家的飛機數量多，可見中國未來的需求。目前，美國人均每年會進行2.2次飛行旅游，而印度和中國則為0.02次和0.06次。尤其是中國，在未來的4年里，其客運和貨運市場的增長率都將雄居全球榜首。中國航空工業公司的數據顯示：中國的航空市場在未來20年里需要1295架新飛機，而波音預測的數量更達到了2300架噴氣式飛機，價值高達1830億美元。

于是，波音高層走馬燈似地來華進行公關。王建民注解道：“所有波音民機部的主管關心中國，要過于關心別的國家。”

今年1月，波音與國航、東航、南航、海航、上海航空和廈門航空六家航空公司簽訂了60架787的初步協議，價值約為72億美元。這是中國民航史上最大的一筆飛機訂單。波音民用飛機集團總裁兼首席執行官穆拉利說：“我希望第一架波音787飛機能掛著中國國旗，在2008年把全世界的客人載到北京看奧運會。”

2005年6月10日，波音民機集團負責采購的高級副總裁杰名士·摩瑞士又帶來了數億美元的定單：波音與中國航空工業第一集團公司和中國航空工業第二集團公司簽署了《諒解備忘錄》，這兩家中國公司將為波音提供零件和組件，包括波音787夢想飛機的方向舵。中航一集團從此成為波音787方向舵的獨家提供商。對此，王建民表示：“第一，在787項目上，把中國的供應商帶入我們的設計隊伍；第二，它要分擔的工作是我們還沒有設計完的，它要和我們合作來做這個事情；第三，從一開始，就決定他們是獨家供應商，我們雙方都共擔風險，我們愿意把我們的未來跟他們綁在一起，這才叫真正的合作伙伴。” 與此同時，和摩瑞士同等級別的另兩位負責全球服務、生產的高級副總裁也在中國積極行動。王建民說明道：“這三位公司高層，一個負責全球生產，一個負責全球服務，一個負責全球采購，都在中國，這也說明中國市場多么重要。”

2005年6月30日，波音宣布推選詹姆斯·邁克納尼出任董事長、總裁兼首席執行官，自7月1日起生效。邁克納尼在全球企業界具有極高的聲望，他曾在通用電氣擔任過若干最高層管理職位，包括GE亞太地區總裁、GE資本公司的執行副總裁——該公司在民用航空領域通過提供飛機租賃和融資服務扮演著重要的角色，他還是杰克·韋爾奇的三位接班人之一。在杰夫·伊梅爾特勝出后，他來到3M公司擔任董事長兼首席執行官。在加入3M公司之前，他擔任波音公司的董事已有三年半的時間。這位在領導3M期間好評如潮的領導，是美國最高管理人員中少有的具有亞洲工作經歷的人，也與韋爾奇同樣是王建民回憶起GE時最難忘的同事，是他認識的 “第一個了解東方人概念的西方人。”可以想見，麥克納尼的到來，會繼續把中國作為未來發展的重中之重。

在中國的全球化與本土化

高層的訪華更多表明的是一種態度，而實實在在的工作更多要靠當地分支機構的員工。

波音在全球的策略是全球化，而波音的全球化則是通過本地化實現的：就是在全球的每個國家都提供最好的產品和服務，而本地化，就是讓波音成為各地的全球化品牌。對于一個國際化的企業來說，技術中心所在地并不重要，重要的是能不能在當地提供最好的服務。大概三四年前波音就開始預想到：要在未來取得成功，必須成為全球化的公司。這就意味著波音要在每個國家本地化。具體到中國，波音的目標是2020年成為中國的全球化品牌。到目前為止，波音在中國采購的航空器材金額已達5億美元，預計2010年將達到13億美元，采購規模是競爭對手空中客車的大約6倍。世界范圍內有3400架現役波音飛機的重要部件和組件是在中國制造的，占全球波音機隊總數的1/3，而且“中國制造”的比重仍在加大。

另一方面，當航空公司購入飛機后，飛機駕駛和飛機維護都要由客戶自己的人來完成，那么作為飛機制造公司，幫助客戶發展技術和培養人才，就是最重要的事情之一。“我們多數投入都在這方面。”王建民表示。1993年以來，波音已經為中國航空業培養了27000多名專業人士，其中一半是飛行、維修和機務人員，其中很多人繼續從事對他人的培訓工作，僅2004年就培訓了3500人，還為客戶提供免費MBA課程。位于昆明的波音敖騰昆明培訓公司，是中國民航培訓設施的重要組成部分。波音還在協助民航總局進行飛行院校的建設，并在北京首都機場設立世界級的大型備件中心……

與此同時，王建民也在致力于把波音在民機之外的業務，如：交通管理、金融服務等帶入中國。

這與集團全球化的概念一致，就是在一些重要的國家和地區，成為業務廣泛且本地化的公司。王建民的前任是民機集團派來的人，而他則是集團總部派來的人，這本身就表明了波音在中國全面發展業務的決心。而走相關多元化之路，不把雞蛋放在一個籃子里，這也是波音在9·11之后的低谷中能夠渡過難關的原因：如果沒有上世紀90年代對洛克希德·馬丁、洛克韋爾、麥道以及后來對休斯公司等企業的并購，恐怕波音的情況要比現在難過得多。

盡管這些新業務在中國還非常微小，但是王建民已經把一半的精力投在了這些新方向。就像他說的：波音是一個很有耐性的公司，所以不忙。

波音在中國，就像在全球一樣，不是不變，只是變得極有耐心。