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淺談CRM實施

     自從CRM的概念于1999年傳入國內以來，其在國內的各個領域的傳播速度呈現飛速的增長態勢。與此有關的研究文章和課題也是多不勝數。但就像任何一個新生事物的認識和發展都需要方方面面的積累一樣。CRM的理念在國內的被認識也是經過了最初的朦朧，躁動到現在的趨于理性。其走的道路比當初的ERP似乎更為曲折。而最近的一份調查報告指出，目前使用CRM的失敗率超過70%，有50%以上的CRM項目沒有達到用戶的期望。而國內的CRM實施也多是以失敗告終。盡管如此，CRM的先進管理理念和潛在的巨大投資回報依然吸引著眾多的企業。而每一個CRM從業人員、咨詢公司、軟件廠商都面臨著同一個問題，那就是如何實施CRM才能給企業帶來實際的效益。

　　說起CRM實施，我想每一個從業人員對此的感受都不盡相同。完整的CRM實施是個非常復雜的系統工程，并不是我一篇文章所能說清楚。而通常我們所說的CRM實施，更多的是指CRM軟件系統的實施，很多企業對CRM的認識也只是一套軟件工具。而且還是那種桌面應用型的軟件工具，完全忽略了作為企業管理平臺的根本所在。這種認識上的誤區往往是CRM實施失敗的一個很重要的因素。那么實施一個CRM項目應該從哪些方面進行著手呢?

　　首先，一個企業在實施CRM的項目的時候先要明白，我通過實施這個項目到底要達到什么樣的目標。換句話說就是我們首先要明白我們要做什么。簡單舉例來說吧，公司實施CRM是做部門級的應用還是做企業級的整體解決方案。是做運營支撐平臺還是做數據分析，進行商業智能決策。這是每個實施企業遇到的比較普遍的問題。可惜并不是每個實施企業都能清楚地知道他們自己實際想要的。而這兩種完全不同的應用目的其實施流程也是完全不同的。其軟件功能也是差異巨大的。而有了這樣的目標之后，企業還要為這個目標制定一些切實可行的和可以衡量的指標。比如說我通過實施整個的項目，在什么樣的時間內將庫存降低到多少;銷售費用降低到什么樣的水平;公司的利潤增加到什么樣的水平等等。這些指標應該而且必須符合SMART標準。很多企業在談及CRM的實施目標的時候，往往最常說的一句話是:我們要借此提高公司的管理水平等等之類的。這樣的目標往往過于空洞，而且不可衡量。這和沒有制定目標沒什么兩樣。其直接的后果就好像一個士兵拿著寶劍上了戰場，但是眼睛卻被蒙住了。其下場可想而知。

　　其次，在明白自己要做什么之后，接下來就是考慮該如何去做的問題了。如果說CRM實施的第一步:明確目標是為整個實施過程打下一個基石的話，那么這第二步就是去做主體結構設計了。在我看來，CRM實施更多的是一個咨詢的過程。國外很多的CRM軟件廠商一般都有自己合作的咨詢廠商，或者本身就有很強大的咨詢能力。這也是為什么國外的CRM軟件價格居高不下的原因之一。而咨詢的目的則在于促進企業的變革，這種變革包括相關流程的轉變和人員的轉變。以及為這些轉變所需要的相關培訓。在這個咨詢的過程中，有幾個方面影響著CRM實施的成敗，其一是公司經營策略的調整。那就是以客戶為中心的經營戰略。這也是CRM的核心價值所在。其次是一線員工的培訓，你不能強迫一線的員工，比如銷售代表和服務人員使用CRM，或者你的CRM增加了一線員工的工作負擔，但對他們本身的工作卻沒什么幫助，也許對公司有些好處。這對CRM實施是個潛在的威脅。如果一個公司對這些員工進行有關CRM所能帶來的商業效益以及如何正確使用等方面的適當培訓，那這個公司成功的概率會更大。讓一線員工清楚看到CRM系統給他們帶來的方便，這樣他們就明白怎樣利用這些工具直接獲利。最好的實現方法是，在項目設計階段讓他們參與預測、產生建議的相關工作。并據此來總結自己的需求報告。在這個過程中即需要自上而下的行政命令，也需要自下而上的民主決策。這也是保證CRM實施成功的一個關鍵。

　　除此之外，選擇什么樣的CRM軟件系統也是非常重要的一環。CRM經過這幾年的發展，其軟件功能已經有了很大的發展。到目前已經形成了2大類別:分別是運營型的CRM和分析型的CRM。這兩種里面有可以劃分處許多分支。比如運營型CRM里的呼叫中心，分析型CRM中的商業智能和決策分析等等。所以企業應該根據需要去選擇適合自己的，而不要一味的追求所謂功能上的強大與完整等等。根據研究，選擇何種工具不是決定一個CRM項目成敗的關鍵因素。但這也并不意味著所有的軟件是一樣的，對不同用戶是一樣適合的。套用一句廣告詞:適合自己的就是最好的。

　　再次，確立實施結果的衡量和評估標準。

　　在CRM實施之后，還要建立一套實施結果的衡量和評估標準。如果沒有這樣的衡量和評估標準，我們將很難監視一個CRM項目的進展和真實效益。而且這樣的衡量和評估標準應該具有延續性。而不是在CRM實施后3個月建立這樣的標準，之后就放棄了。通常情況下，CRM的實施效益并不是短期就能獲得的，它是一個長期效益。對要實現短期的經濟效益以及快速獲得ROI(投資回報)來說，CRM也許不是一個合適的選擇。而據調查，CRM的潛在投資回報率可能高達1000%。但你不能指望這樣的投資回報在一夜之間就能達成。

　　對于實施結果的衡量和評估標準，一般我們會依據以下兩面，一是基于管理的感受，二是基于投資回報。也許我們還要在不同的階段來制定不同的評估標準。對于實施CRM的企業來說，也許最難受的是在此期間所經歷的種種變革。這種變革有時甚至非常痛苦。而在這時，企業往往就開始認為，他們實施的CRM是失敗的。但如果從更深入的方面進行分析，比如說投資回報來說，也許你得出的結論恰好相反。

　　從另一方面來說，這樣的衡量和評估標準也只是提供一種參考或者說是方向，因為每個企業的實際情況都不盡相同。但如果你沒有這樣的標準，那么你還是盡快去制定你自己的標準吧。