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    如何才能建立起非常大的生產規模呢？主要方法有兩個——市場拓展和并購。從國內目前零部件企業的區域位勢來看，絕大多數企業都偏安于一隅或依附于某一兩個整車廠。這時，他們基本上依賴于是不多幾個市場的增長情況。但從目前中國汽車行業的發展情況來，我們認為企業可以通過區域擴張和配套企業等方式來擴大公司產品的銷量。在區域擴張上，主要是從目前所配套的區域走出來，向其他整車廠拓展。如我們見過重慶的天人集團，他們以沖壓件產品為主，最近的發展戰略就是從重慶（長安汽車）走出來，向東進發，通過這樣的拓展來擴增公司的產品產量；

    同時，并購不失為一個擴大規模的方法。通過并購競爭對手，或者并購一些中小型企業，并對他們進行生產改造。這樣，通過兩個企業的客戶和產量的整合來提升企業的生產規模，形成降低生產成本。

    精益生產，改進內部生產流程。我們去年在協助一家企業與美國最大的零部件企業合資時，外方到中方的工廠里隨便走了一趟，回來就給中方工廠提出28條建議，當時給中方領導人造成了很大的震驚。這其實反映了中外方面零部件在生產管理上的極大差距。我們把那些建議拿過來看了一下，其實建議都是精益生產的一些細化建議，比如說產品擺放到位、工廠要整潔、消除各種不必要的浪費等等。

    全球的制造實踐表明，精益生產能夠最大限度地減少運營成本，極大地提升企業的競爭能力。可以說，精益生產應該是中國零部件企業自身增長競爭力的重要策略。要實現精益生產，關鍵的成功要素有幾點：

    一是在領導層面，最高領導層要重視、牽頭引進和監督執行精益管理。這需要企業領導把精益生產和管理作為企業打造未來持續競爭力的關鍵措施，把精益生產作為降低成本、提高質量的核心舉措。也這有這樣，企業才能形成良好的精益管理的氛圍，徹底改變目標中國企業內部的生產水平落后的狀況；

    二是引進精益生產的高級管理人才；精益專家的培訓和實施支持是零部件企業在實施精益管理過程中重要的一環。我們的一個客戶為了吸引精益專家，特意在日本設立一個辦事處，專門聘請豐田和本田公司的離退休專家，并定期把他們要求到中國公司這邊做培訓和經驗傳授。

    三是在車間或生產線逐步試點推行。如果要在全部的車間進行管理和流程改進，明顯會遇到非常的大壓力。根據我們的經驗，零部件企業可以在公司進行試點，通過對一兩個車獎或一兩條生產線的改造來樹立樣板車間（生產線）。通過這條線或車間的變化，逐漸改變員工的舊有思維。為大規模的改造創造友好、和諧的條件。
    打造穩健的資本運作能力

    整個零部件行業正在向規模化、集中化方向發展。國內整車廠企業的零部件企業正在進行整合，如一汽旗下的富奧、東風有限公司下的東風零部件公司這些零部件集團正是在整合自己整車廠的下屬資產，并計劃向全國范圍內擴張。

    產業發展的規律表明，自然增長并不是成功企業的成長之路。一家企業要在競爭中脫穎而出，或者抵御競爭，并購重組或戰略聯盟是必不可少的手段。

    現在大部分零部件企業基本上是以自我滾動的發展模式往前增長，我們認為這樣單一的增長方式可能會使企業失去市場機會。

    零部件企業未來要獲得快速發展，在行業建立領先優勢，需要在自我滾動的增長之外，相對穩定地借助資本運作、戰略聯盟等手段獲得大發展。在具體方式上，企業可能會在不同的運營層面采取不同的方式。
    在治理層面，通過上市、私募等改制策略強化公司的體制競爭力。首先在股權結構上形成相對多元的結構。無論國企還是民企業，比較好的方式是盡快引進戰略投資者，完成初步改制工作。通過改制，一方面可以引進業務發展所需要的資金，另一方面，也是更重要的是與資本、企業形成聯盟關系，通過利用和吸納別人的優勢來促進企業的發展；其次，在公司治理層面建立有效的董事會決策制度，積極引入外部董事，逐漸使公司管理層與董事決策層相分離；在條件成熟時，通過IPO或借殼的方式上市，進一步改制，完善公司的管理。通過以上三步驟，逐漸建立起公司的體制競爭力。

    在公司體制層面上的變革，**公司為我們提供了一個非常好的范本。

    在業務層面，通過與領先整車廠、國際企業結成戰略聯盟，同時與并購重組同行業企業，獲得更大的規模和領先優勢。

    通過與領先整車廠建立戰略聯盟甚至資本紐帶是零部件穩定配套關系的重要方式。我們服務的一家客戶曾經在山東一家整車廠有近4萬臺產品的銷量，但由于2年前這家整車廠與另外一家競爭對手合資成立了新配套企業，我們的客戶就迅速失去了這塊大市場。同時我們反觀國際優秀零部件集團進入中國的策略——他們一般在上海整車廠發達的地區獨資建立技術研發中心，然后在各地與主機廠聯盟建立合資工廠。與整車廠建立穩定的關系，特別是資本紐帶關系是全球通行的發展方式，國內企業需要看準機會，及早行動，機會一旦失去就不會再來；

    與國際企業結成戰略聯盟關系。這種關系的結盟不僅能為國內企業提供技術引進上的便利，也能夠形成非常的銷售通道關系。這一塊，做得非常優秀的遼寧丹東的曙光車橋公司，通過與韓國公司結盟，引進他們的重橋和懸架技術；與美國零部件巨頭伊頓公司建立雙方互惠的通道互換聯盟關系。即伊頓的產品通過曙光公司銷售到中國，曙光公司通過伊頓出口到北美市場。

    同時，開展適宜的收購重組策略也是獲得獨特競爭力的關鍵所在。

萬向是走出去收購的典型，2001年萬向以低價通過收購美國舍勒和UA公司獲得了進入北美市場的通道和現成的技術，現在這種模式也在機床行業正在復制。通過國內收購，不僅能獲得銷售通過，還可以利用國外企業的品牌，把生產轉移到中國來，依靠底成本取勝于國際市場。我們在為一家零部件企業提供咨詢時，就極力建議客戶去收購他們在美國市場的合作伙伴，因為合作伙伴在美國擁有60個銷售網點（店面），具有非常的通道優勢。在國內，曙光車橋公司仍然為一個收購的典型，這家公司通過收購山東一家半軸廠和河南制動器廠，然后通過技術改造，很快就實現在半軸和制動器兩大領域建立了行業競爭優勢。

    不過，對于計劃采取并購重組策略的零部件企業而言，非常基礎、而且至關重要的是要清楚地知道，自己并購的基礎是什么？成功的并購需要企業本身具有強大的、執行力的企業文化，而且還需要非常好的管理團隊和管理體系，如果沒有這樣的管理基礎，并購不僅不能帶來理想中益處，還會拖累公司核心的業務的發展。