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一、耐克公司的創(chuàng)立
菲爾.奈特是一位技術(shù)平庸的參加1英里賽跑的運(yùn)動(dòng)員，他的最好成績(jī)是4分13秒，沒(méi)有進(jìn)入世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員（成績(jī)?yōu)?分鐘）的行列。但他50年代末在俄勒岡大學(xué)受到著名教練比爾.鮑爾曼的訓(xùn)練。
鮑爾曼在50年代，由于他年復(fù)一年地獲得破世界記錄的長(zhǎng)跑冠軍，使俄勒岡州尤金市名揚(yáng)于世。他不斷地試穿各種運(yùn)動(dòng)鞋，他的觀點(diǎn)是，跑鞋重量輕一盎司，也會(huì)對(duì)贏得比賽產(chǎn)生極好的效果。 在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士期間，菲爾寫(xiě)了一篇論文，指出日本人能夠以他們制造照相機(jī)的方式制造運(yùn)動(dòng)鞋。1960年獲學(xué)位后，奈特前往日本，到奧尼楚卡公司申請(qǐng)?jiān)诿绹?guó)銷(xiāo)售泰格爾跑鞋的資格。回到美國(guó)時(shí)，他把該公司制作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。
1964年，奈特和鮑爾曼開(kāi)始合伙。他們每人拿出500美元，組成布盧里幫制鞋公司，為泰格爾跑鞋生產(chǎn)鞋底。他們把成品放在奈特岳父家的地窖里，頭一年他們銷(xiāo)售了價(jià)值8000美元的進(jìn)口鞋。白天，奈特在庫(kù)拍利布蘭德公司做會(huì)計(jì)，夜晚和周末，他沿街兜售運(yùn)動(dòng)鞋，大多數(shù)賣(mài)給了中學(xué)的體育隊(duì)。
最后，在1972年，奈特和鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動(dòng)力廉價(jià)的亞洲工廠，并給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時(shí)他們還發(fā)明出一種獨(dú)特標(biāo)志Swoosh（意為“嗖的一聲”），它極為醒目、獨(dú)特，每件耐克公司制品上都有這種標(biāo)記。在1972年俄勒岡州尤金市運(yùn)動(dòng)會(huì)預(yù)選賽期間，耐克鞋在競(jìng)賽中首次亮相。被說(shuō)服穿用這種新鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的運(yùn)動(dòng)員則在預(yù)選賽中獲前三名。1975年一個(gè)星期天的早晨，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種丙烷橡膠。制成一種新型鞋底，這種“華夫餅干”式的鞋底上的小橡膠圓釘，使它比市場(chǎng)上流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)。這種產(chǎn)品革新——看上去很簡(jiǎn)單一一最先成就了奈特和鮑爾曼的事業(yè)。然而推動(dòng)耐克公司在美國(guó)市場(chǎng)上跨入最前列的真正動(dòng)力主要的還不是產(chǎn)品革新而是仿造。
耐克公司以阿迪達(dá)斯公司的制品為模型進(jìn)行仿造，結(jié)果，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。

二、耐克公司的進(jìn)攻
實(shí)踐證明，鮑爾曼發(fā)明的“華夫餅干”鞋底大受運(yùn)動(dòng)員歡迎。因而，隨市場(chǎng)行情轉(zhuǎn)好，這種鞋底在1976年的銷(xiāo)售額達(dá)到1400萬(wàn)美元，而這前一年的銷(xiāo)售額為830萬(wàn)美元，1972年僅為200萬(wàn)美元。
耐克公司由于精心研究和開(kāi)發(fā)新樣式鞋的工作而在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。到70年代末，耐克公司的研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)雇用的研究人員將近100名。公司生產(chǎn)出140多種不同式樣的產(chǎn)品，其中某些產(chǎn)品是市場(chǎng)上最新穎和工藝最先進(jìn)的，這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計(jì)的。
到70年代末和80年代初，市場(chǎng)對(duì)耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000個(gè)百貨商店、體育用品商店和鞋店經(jīng)銷(xiāo)人中的60％都提前訂貨，并常常為貨物到手等待半年之久。這給耐克公司的生產(chǎn)計(jì)劃和存貨費(fèi)用計(jì)劃的完成提供了極大的方便。耐克公司銷(xiāo)售額在1976年為1400萬(wàn)美元，僅半年后便上升到6.4億美元。耐克公司的市場(chǎng)份額為33％，為市場(chǎng)占有率之首。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場(chǎng)份額已達(dá)近50％。阿迪達(dá)斯公司的市場(chǎng)份額則減少了，不僅大大低于耐克公司，而且像布魯克公司和新巴蘭斯公司這樣的美國(guó)公司也成為使它擔(dān)憂的對(duì)手。
在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告”把耐克公司評(píng)為過(guò)去村年中贏利最多的公司，位居全行業(yè)之首。

三、耐克公司獲得成功的因素
毫無(wú)疑問(wèn)，耐克公司在本世紀(jì)70年代面臨極為有利的初始需求。耐克公司利用了這種有利條件。其實(shí)，大多數(shù)跑鞋制造商在這些年間都獲得了可觀的收入。但耐克公司的成功遠(yuǎn)非僅僅由于簡(jiǎn)單地依賴有利的初始需求。耐克公司擊敗了所有對(duì)手，包括到那時(shí)為止占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯公司。耐克公司的成功，揭開(kāi)了阿迪達(dá)斯公司、彪馬公司和泰格爾公司等這些外國(guó)制造商常勝不衰的神秘性。 通過(guò)充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達(dá)斯公司種類(lèi)更多的產(chǎn)品，開(kāi)創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。生產(chǎn)范圍太寬也許會(huì)出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過(guò)大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。許多人善意地建議公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些不過(guò)硬的產(chǎn)品，集中人力物力和注意力，爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。在這里我們可以看到耐克公司并未采取這種對(duì)策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經(jīng)營(yíng)策略與阿迪達(dá)斯不同。什么是具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合呢？
雖然耐克公司也許違背了某些產(chǎn)品組合觀念，然而讓我們看看它是怎樣違背和以什么為代價(jià)的。通過(guò)提供風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。數(shù)百萬(wàn)各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀念，這在一個(gè)飛速發(fā)展的行業(yè)里，是一個(gè)很吸引人的形象。而且，在急速膨脹的市場(chǎng)上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類(lèi)繁多的產(chǎn)品開(kāi)拓最寬廣的高層。它可以把鞋賣(mài)給變通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。
甚至由于公司能供應(yīng)各種型號(hào)和樣式的鞋——不同類(lèi)型的零售店可得到同樣式的鞋，這便各得其所，其樂(lè)融融，因此，該公司是惟一能適當(dāng)關(guān)照銷(xiāo)售某些耐克鞋的廉價(jià)商店的公司。 型號(hào)繁多、每種產(chǎn)品生產(chǎn)最小，一般會(huì)使生產(chǎn)成本增加。但對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)，這也許不是一個(gè)大問(wèn)題。生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)承包出去了——約85%承包給國(guó)外的工廠，大多數(shù)是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠。由于許多外國(guó)工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)無(wú)足輕重的經(jīng)濟(jì)障礙。
很早以前，耐克公司就開(kāi)始重視研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)革新工作，公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對(duì)穿用者有保持性，也給運(yùn)動(dòng)員——世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員或業(yè)余愛(ài)好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進(jìn)產(chǎn)品。耐克公司重視研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專(zhuān)門(mén)從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實(shí)驗(yàn)生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。公司還聘請(qǐng)了研究委員會(huì)和顧客委員會(huì)，其中有教練員、運(yùn)動(dòng)員、設(shè)備經(jīng)營(yíng)人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見(jiàn)面，審核各種設(shè)計(jì)方案、材料和改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)想。其具體活動(dòng)有對(duì)運(yùn)動(dòng)中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運(yùn)動(dòng)員踏車(chē)的情況分析、有計(jì)劃地讓300多運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行耐克實(shí)驗(yàn)，以及試驗(yàn)和開(kāi)發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料。
1980年用于產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)方面的費(fèi)用約為250萬(wàn)美元，1981年的預(yù)算將近400萬(wàn)美元。對(duì)于鞋子這樣非常普通的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開(kāi)發(fā)工作，可謂是空前絕后了。
在經(jīng)營(yíng)策略上，耐克公司沒(méi)有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹(shù)立起來(lái)的制鞋業(yè)公認(rèn)的成功市場(chǎng)策略。這些策略主要是：集中力量試驗(yàn)和開(kāi)發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費(fèi)者而擴(kuò)大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認(rèn)出來(lái)的明顯標(biāo)志；利用著名運(yùn)動(dòng)員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國(guó)外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運(yùn)用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營(yíng)技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對(duì)手，甚至阿迪達(dá)斯公司運(yùn)用得更好和更有攻勢(shì)。
耐克公司獲得成功，主要不是由于它對(duì)銷(xiāo)售工作進(jìn)行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了任何人都沒(méi)看到的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，抑或比那些運(yùn)氣不佳的對(duì)手在推銷(xiāo)和廣告宣傳方面投入了更多的資金。耐克公司成功的關(guān)鍵因素是卓有成效的仿效。
當(dāng)然，仿效必須審慎而行。被仿效的市場(chǎng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰(zhàn)略。就跑鞋市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期以來(lái)阿迪達(dá)斯公司所施行的市場(chǎng)戰(zhàn)略，是生產(chǎn)型號(hào)多樣的鞋、在重大體育競(jìng)賽中讓運(yùn)動(dòng)員穿用帶有公司標(biāo)志的產(chǎn)品、不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代——這幾乎是不能更改的市場(chǎng)戰(zhàn)略，所有跑鞋制造商都遵循這同一戰(zhàn)略——只是耐克公司做得更好一些罷了。
一個(gè)公司在仿效上所要下的功夫是發(fā)展自己的個(gè)性。信效并不意味著制造與別人完全相同的產(chǎn)品。只有那些成功的決策、標(biāo)準(zhǔn)和行為才是真正應(yīng)該仿效的。此外，必須充分發(fā)展自己與眾不同的個(gè)性特征和標(biāo)記并建立善于抓住各種新機(jī)會(huì)的組織機(jī)構(gòu)和管理部門(mén)。
最后，牛津管理評(píng)論(oxford.icxo.com)可以看到所謂市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和在市場(chǎng)上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不論在市場(chǎng)是否占據(jù)領(lǐng)先地位，都不能依賴它的名聲而無(wú)視發(fā)展變化著的外部環(huán)境和強(qiáng)大對(duì)手的攻勢(shì)。阿迪達(dá)斯公司曾在制鞋業(yè)居于領(lǐng)先地位，正像國(guó)際商用公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)中的地位一樣。但阿迪達(dá)斯公司放松了警惕，從而在關(guān)鍵時(shí)刻攻勢(shì)變?nèi)趿恕?BR>競(jìng)賽時(shí)跑在前面的人很容易自滿自大，在這里我們所看到的情況就表明了這一點(diǎn)。在市場(chǎng)需求急劇增長(zhǎng)時(shí)，公司卻刀槍入庫(kù)，馬放南山，放松了警惕。這期間，這位制鞋業(yè)領(lǐng)先者的銷(xiāo)售額迅速上升，這使自滿自足情緒油然而生。但這種迅速增長(zhǎng)的銷(xiāo)售額可能掩蓋著營(yíng)銷(xiāo)下降的趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者正在侵吞這個(gè)占統(tǒng)治地位公司的利益，獲取重大收益。最終，優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)到一個(gè)或更多的現(xiàn)時(shí)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者手中。先前占統(tǒng)治地位的那家公司也許再不能東山再起、重新占據(jù)領(lǐng)先地位了。一個(gè)公司的成功也許是另一個(gè)公司的錯(cuò)誤造成的——與其說(shuō)是被別人代替不如說(shuō)是自己失職——沒(méi)有采取或至少直到很晚才采取必需的行動(dòng)。

評(píng)點(diǎn)：
耐克公司的成功固然有多個(gè)方面，但其最顯著的特點(diǎn)是其成功的經(jīng)營(yíng)策略，表現(xiàn)在以下2個(gè)方面：
1、虛擬經(jīng)營(yíng)。因市場(chǎng)需求的類(lèi)型繁多，許多品種型號(hào)特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，耐克公司的生產(chǎn)成本必然上升，而耐克公司則把精力主要放在設(shè)計(jì)上，具體生產(chǎn)則承包給勞動(dòng)力成本低廉的國(guó)家和地區(qū)的廠家，以此降低生產(chǎn)成本，清除一般企業(yè)都可能碰到的經(jīng)濟(jì)障礙。
2、模仿策略。許多人認(rèn)為確定經(jīng)營(yíng)策略是一件十分不容易的事，而且極冒風(fēng)險(xiǎn)。而耐克公司則在許多方面模仿阿迪達(dá)斯公司成功的經(jīng)營(yíng)策略，因而穩(wěn)健，成功概率高。這種策略對(duì)許多企業(yè)都有借鑒意義