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寶潔：深入消費者生活

　寶潔公司的吉姆·斯滕格爾要求他的營銷隊伍努力與消費者建立更緊密的關系。　　

　　吉姆·斯滕格爾對營銷最深刻的認識源自一箱箱沒賣出去的除體臭劑。1995年，他時任寶潔捷克和斯洛伐克共和國業務部總經理。察看銷售和市場份額數據時，他注意到除體臭劑類產品的銷售還很有潛力可挖。

　　所以，為了把Secret品牌推薦給更多的消費者，他決定大量發送贈品。這是一種最基本的營銷手段。

　　實際上，捷克婦女把除體臭劑當香水，根本不常用。在辛辛那提寶潔總部辦公室里，斯滕格爾回憶說∶“它并不是日用品。”斯滕格爾免費發送的樣品數量相當于客戶8個月的使用量。他說∶“我們的銷售額是零。沒有任何進展。這是個典型案例，我們離客戶太遠。其實本來不用費多大勁就能了解，捷克婦女并不是每天都用除體臭劑。”

　　10年后，斯滕格爾成為了寶潔的全球營銷總監，寶潔獲得的經驗是離消費者越近越好（即使他們根本不用除體臭劑）。斯滕格爾解釋說，離他們越近，你就越了解他們的所作所為以及他們的生活方式。這個簡單的道理激發了寶潔某些方面的巨變。因為寶潔是世界上最大的廣告商之一，它的這些變化很有可能動搖我們所熟知的營銷模式。

　　作為20世紀20年代市場調研的先驅，寶潔現在正在徹底改造這門學科。寶潔不再調查消費者使用什么產品，而是開始探索他們怎么使用產品，實際上就是走出去，或者可以看作是一種旅行。斯滕格爾手下的3,500名市場人員深入到消費者生活和工作的地方，觀察他們的行為，無論是在脖子上涂抹除體臭劑的捷克婦女，還是洗滌衣物的中國村民。市場人員的目標是∶為開發新產品尋找新點子，為現有產品尋找新用法，為建立客戶關系尋求途徑。這種調研方法對擔當風險的能力、實驗水平的要求都超出了寶潔在這些方面的特長。

　　“我們努力的目標是讓我們的市場人員不經過任何中介直接介入消費者的生活，”斯滕格爾說到，“我們覺得這樣做會帶來無數的創新機會。”　　

　　建立在深入了解的基礎上

　　“以消費者為中心的營銷”一詞如此泛濫， 幾乎已經失去了實際的意義。但是，對斯滕格爾來說，這個短語的確有特殊的意義∶開展營銷項目時，不帶任何成見地問個問題∶“誰是消費者？她與別人有什么不同？”

　　雖然這個問題很簡單，但是很多公司都答不上來。紐黑文大學營銷學教授喬治·哈雷說∶“大部分的調研只是調查某個產品，而不調查整個市場。”寶潔不這么做，現在，寶潔更關注消費者生活的方方面面，以此來確定營銷該從何處下手。哈雷說∶“寶潔真正明白了一個道理∶必須更深入地了解顧客，了解他們的喜好和嫌惡，他們使用媒體的習慣，他們喜歡使用哪些媒體，又如何利用這些媒體，無論是他們看到的、聽到的，或是與之有互動的媒體。”

　　這項調研由寶潔的“消費者市場研究部”牽頭，“能讓我們充分了解消費者，”斯滕格爾說到，“這種調研要求我們走入消費者的家庭，體驗他們的日常生活，與家庭成員共進午餐，參與洗熨衣物這樣的家務瑣事；還要和顧客一起按預算購物，體驗她所使用的技術，比如說用互聯網購物和收發手機短信等。”

　　對于斯滕格爾來說，深入生活能為市場人員提供全新的視角，比如說不能把幫寶適只看作是一種尿布濕，它還是幫助母親撫育孩子成長的助手。一旦有了這樣的視角， “一切都會改變∶與研發部的討論內容變了，與銷售部的討論變了，與客戶關系部的討論也會變化。”

　　寶潔對紡必適（Febreze）的宣傳就做了調整。以前，公司只把這種產品當作消除衣物上煙味等難聞氣味的除味劑來宣傳。寶潔“家庭關愛研發與全球表面清潔”副總裁卡爾·羅恩說∶“如果只把它當作除煙味劑，對煙味重重的西裝當然很好，但是這種產品的所有好處就沒有充分發掘出來。”換言之，如果只針對西服上有煙味的消費群體進行推銷，那么就會失去其他眾多有除味需求的消費者。

　　所以寶潔的市場人員開始調研紡必適的其他使用方法，而且發現了一些新用途∶有個男人把它噴在運動包上；有個女孩用它去除衣櫥里的怪味，有個年輕人把它噴在汽車的座椅上。這同一個產品有這么多尚待開發的新市場。根據這些調研結果，市場人員改變了紡必適品牌所承載的信息，從“除味劑”變成了“織物清新劑”。羅恩說在2002年以來的3年時間里，公司業務規模因此得以以每年近50%的速度增長。

　　寶潔一直非常看重花時間與消費者進行溝通。20世紀80年代，斯滕格爾做品牌經理的時候就是這樣做的。但是20年前，“我們的做法更機械，更依賴焦點小組討論、以主持人推動為主。”他說∶“現在，我們盡可能探尋新的方式，使市場人員能夠誠實、自然地去體驗我們的品牌是如何融入消費者的生活的。”　　

　　明明白白的想法

　　2004年，寶潔中國營銷部和研發部共組建了若干個由10人組成的小組，到安徽省六安縣和陜西省信陽縣的兩個村子，與那里的村民一起過了一天。這些小組親眼看到了當地村民當作一項集體活動來做的一件事情—洗衣服。

　　斯滕格爾說∶“村民們在大街上用臉盆一起洗衣服。這是個長時間的社交活動。所以我們的人員就和村民們待在一起。”這些小組還了解到村民們對洗滌用品的看法很保守，“我們發現，他們所需要的，是具有基本清潔功能、而價格又不貴的洗衣粉，他們不需要那些對高端客戶們很重要的洗滌功能，比如說熨燙和軟化衣物等功能。”保潔中國外部聯絡高級經理查爾斯·張說。

　　這些小組回來以后，進行了交流。寶潔利用他們的調研結果，用斯滕格爾的話來說“完全改變了我們對（那個地區的）洗熨衣物的看法。”寶潔開發了單包裝汰漬潔白洗衣粉（Tide Clean White），每包便宜到只要幾毛錢，這種產品完全不同于為更富裕的消費者喜歡的那種大包家庭經濟裝產品。但是變化不僅在包裝上。“媒體規劃變了，配方變了，廣告也變了。新的廣告反映了這些人（村民）的價值觀和生活方式。我們的業務突飛猛進。”

　　斯滕格爾發現，要讓市場人員深入消費者的生活，必須改變他們的態度。實地工作“讓市場人員走出辦公室，在無法預料的環境下共同工作。”而且他們還會獲得靈感。“因為無論他們在調查什么，無論是改善健康的藥品，例如治療骨質疏松的二膦酸鈉鹽，治療腸炎的亞沙可，還是汰漬洗衣粉或者是多尼織物柔順劑,一旦他們了解了這個產品在人們生活中的作用，他們回來后就會更有動力。”　　

　　消費者興趣控制

　　斯滕格爾認為“消費者即老板”，這句話是他反復強調的論點核心，他認為當今營銷模式已經崩潰。說得更清楚一些，雖然寶潔計劃減少全國電視廣告開支15%，即3億美元，斯滕格爾卻并不是暗示30秒電視廣告已經毫無用處。相反，他抨擊的是制定營銷總規劃來劃定消費者的老做法。

　　“我認為現在已經沒有什么模式可言。我認為只有方法。”他說。“就是要根據消費者的實際行為來確定我們的宣傳方法，而不是習慣于廣告商們的那套做法。”

　　斯滕格爾還說，“對我來說，新方法很刺激。市場人員開始看到消費者處于主動地位、感到有了更多的主動權。消費者喜歡有多種選擇。我們要以他們接受的方式介入他們的生活。這才是營銷的方向。”

　　寶潔與大眾市場漸行漸遠，它的合作伙伴也緊隨其后。2001年，寶潔改變了向廣告代理付傭金的模式，建立了以企業成功為指標的激勵導向付費方式。斯滕格爾正在想辦法和其他的合作方，比如公共關系公司或廣告代買公司ad-buy agencies一起推廣這種激勵導向模式。

　　斯滕格爾說∶“我的想法是，對所有價值合作伙伴都采用激勵導向、銷售導向的支付方式。但是，建立這樣的模式，還有很多復雜情況要處理。我們已經和一些代理花了幾年時間試驗銷售導向付費方式。如果進行得太快，會把許多事情搞糟。但是我們的大方向絕對是正確的。”

　　至少有一個合作伙伴同意他的看法。美國李奧貝納廣告代理公司首席財務官鮑勃·馬洛尼就說∶“這種付費系統把重點放在我們提供的結果和價值上。它使我們和寶潔的目標保持一致。”

　　馬洛尼說，貝納和寶潔5年前開始按這種模式合作，貝納的其他客戶也前來詢問應用這種模式的事宜。但是到現在，還沒有其他客戶真正采用新的模式。馬洛尼認為，主要原因是這些客戶對傳統的傭金模式相當滿意。他說∶“我很吃驚，很多公司沒有用新模式。我們和其他的廣告代理公司給寶潔提出了許多大型、全面的廣告設計理念，寶潔的銷售成果就能證明我們的貢獻。”　　

　　相信直覺

　　寶潔采用了緊隨、而不是引導消費者的戰略，在沒有慣常的安全網保護下迅速轉向新的領域∶進行一次又一次的廣告效果測量。以在中國的汰漬小組為例，斯滕格爾說∶“我認為10年前我們是不會這么做的。這么做就是冒險，這些小組不是提出一些洗滌程序和包裝上的改進意見，而是深入消費者的生活。”

　　斯滕格爾不斷地告訴員工先鼓足勇氣憑著直覺去做，然后再進行測量，雖然他還不太習慣扮演這個說教角色。“為了增強信心，你們應該學會相信自己的直覺。如果有什么看上去確實不錯，那我絕不會再去收集10個數據來證明這個感覺。我會說，‘去干吧！’有了感覺和直覺，我覺得你們就會很厲害了。”

　　這并不意味著寶潔就不再重視測量的重要性了。寶潔仍然認真了解花在營銷上的每一分錢到底都買了些什么。一旦品牌進入了市場，就會進行大量的品牌價值測量工作。對于大品牌，寶潔會看每個季度的數據。如果品牌發展對路，就會看到其價值不斷攀升。寶潔在口碑營銷等新興領域發揮它的測量專長，并與市場調研公司Arbitron和媒體信息公司 VNU合作開展了一個稱為“阿波羅計劃”的媒體效果測量活動。公司還自主開發了測量品牌價值的工具，它能使寶潔按類別、按地區來考察其資產凈值。

　　采取這些行動，是為了要找到新辦法來測量營銷中那些傳統上模糊不清的領域。斯滕格爾說∶“我們和一些優秀的建模機構合作，一起確定如何更好地解析市場狀況，了解推動市場的因素。我們追求的是非傳統的模式∶口碑營銷、公共關系等。我們已經取得了一些進展。”

　　他還說∶“我們推動創造力、創新、冒險精神，同時我們也講求科學方法。這樣的組合出擊行之有效。我們希望圍繞投資回報率建立起最好的研究系統和流程，但同時也擁有最具創新、最有創造力的營銷組織。關鍵是各項行動齊頭并進。你當然不愿意讓測量扼制創造力。”　

　　雖然并沒有解決所有問題，但是寶潔提出了許多問題，并努力打造在這個領域的能力。　　

　　風險與回報

　　斯滕格爾并沒有放棄寶潔傳統的營銷法則，但是他和他的團隊正在改寫其中的很大一部分。管理層和一線的市場人員都必須探尋創新途徑，去貼近越來越難以捉摸的消費者。無論是通過內部競賽來制定新的營銷活動，還是把所有人都派出去做一天的“客戶體驗”，或者是斯滕格爾和其他高管們積極討論過去的教訓（比如捷克的除體味劑營銷），有一點是明確的∶敢冒風險。

　　“我們獎勵那些勇于試驗的市場人員。獎勵并不體現在結果中，而是體現在市場人員和他們的想法之中。如果我們希望領軍不斷變化的市場環境，就必須發掘市場人員的創造力，鼓勵他們以不同以往的方式打造品牌。”

　　冒風險的回報潛力巨大。說到底，如果消費者告訴你他的需求，那么最大的營銷問題就迎刃而解了。

　　斯滕格爾說∶“我們努力探求這個領域—我們對你有吸引力嗎?我們值不值得你花時間?”時間是當前最寶貴的資產。如果我們尊重消費者的時間，如果我們值得他們與我們打交道，那么我們就達到了營銷的最高境界。”

      （王欣紅 譯）