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       生命是一席華美的錦袍，上面爬滿了虱子。

 

       張愛玲的比喻對全球餐飲巨頭麥當(dāng)勞而言，最恰當(dāng)不過。從膨脹為西方快餐文化第一象征的那天起，這樣的煩惱從來沒有離開過它。

 

      而最近麥當(dāng)勞總裁兼首席運營官羅伯茨閃電辭職，更加證明了這家接二連三遭遇食品健康性質(zhì)疑的企業(yè)，過多的關(guān)注正在成為負(fù)擔(dān)。

 

     不愿“屈就”的老大

    上月底，55歲的麥當(dāng)勞全球二把手羅伯茨告別了他曾奮斗了29年的公司，而羅伯茨在職期間，曾幫助麥當(dāng)勞扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營不利的局面。而對于羅伯茨的意外離去，麥當(dāng)勞方面沒有給出任何解釋。

羅伯茨在任期間，非常重視麥當(dāng)勞在中國市場的發(fā)展，曾三次來華，最近一次是麥當(dāng)勞結(jié)盟中石化開辦汽車餐廳。但盡管如此，麥當(dāng)勞在中國市場的業(yè)績卻并不如其在全球市場般突出。

“作為全球快餐業(yè)老大，麥當(dāng)勞的決策者們固守的一個策略是，讓全球吃到完全統(tǒng)一的麥當(dāng)勞食品，這也讓他們不愿意主動去迎合美國以外的市場特征。”一位相當(dāng)熟悉麥當(dāng)勞的業(yè)內(nèi)人士告訴《第一財經(jīng)日報》。

      而從1989年肯德基第一家店開進中國以來，麥當(dāng)勞和肯德基之間已經(jīng)表現(xiàn)出了這種本土化觀念的差異。“當(dāng)時麥當(dāng)勞在中國的辦事機構(gòu)已經(jīng)籌備得差不多了，但不巧的是，那時是1989年。麥當(dāng)勞方面認(rèn)為，開發(fā)一個新市場，其環(huán)境必須與美國市場的情況相同，于是，當(dāng)時其放棄了進駐中國的決定，直到1992年才在北京開出了第一家店。”該人士說。

      然而，快餐行業(yè)講究的是先入為主。1992年，當(dāng)麥當(dāng)勞還在大力向中國消費者推銷巨無霸時，早進中國3年的肯德基已經(jīng)開始了其第二步策略——本土化經(jīng)營。

按照美國標(biāo)準(zhǔn)菜單，肯德基剛進入中國時并沒有炸雞翅，其推的是美國人愛吃的“吮指原味雞”，但進入中國后，肯德基發(fā)現(xiàn)中國消費者愛吃雞身上的“活肉”，因此便有了目前廣受歡迎的雞翅。從這一點上來說，麥當(dāng)勞又晚了一步。

   “在快餐行業(yè)，誰先教導(dǎo)消費者，誰就掌握了優(yōu)勢。”該業(yè)內(nèi)人士說。事實上，麥當(dāng)勞不愿意主動迎合當(dāng)?shù)厥袌鲞@一觀念造成的危機卻不單單存在于中國市場，在法國，麥當(dāng)勞紅底、白字、金色“M”的標(biāo)志曾被認(rèn)為其不符合巴黎城市的總體格調(diào)。“在巴黎市民游行、示威等強烈抗議下，麥當(dāng)勞才第一次做出了改變標(biāo)志的決定，將原先的紅底改成了深灰色底。”上述人士說。

提心吊膽的老大

     盡管近年來麥當(dāng)勞正在力圖改變自己驕傲的特性，努力迎合消費者的需求，但消費者卻并不因此“買賬”。麥當(dāng)勞在全球市場不斷遭遇垃圾食品的質(zhì)疑和反快餐浪潮的襲擊。這在羅伯茨就任期間表現(xiàn)得尤為強烈。

     “一旦遭遇食品投訴，哪怕是明顯的無理取鬧，我們都提心吊膽。”一位麥當(dāng)勞中國公司曾經(jīng)的中高層說。

     分析人士指出，麥當(dāng)勞一直以來所面臨的諸多危機，很多屬于急速擴張的“并發(fā)癥”。到目前為止，麥當(dāng)勞在全球的總店數(shù)已經(jīng)超過3萬余家，而在擴張最鼎盛的時期，麥當(dāng)勞在全球平均一天開店達7家之多。且其中一半以上為特許加盟店。

隨著攤子越鋪越大，麥當(dāng)勞要維持特定標(biāo)準(zhǔn)的成本越來越高。麥當(dāng)勞加盟店老板們早已被無休無止的價格戰(zhàn)、不斷變更的菜單和在自己店附近開新店的做法“折磨”得精疲力竭，那些細微的標(biāo)準(zhǔn)就可能很難顧及。

相應(yīng)地，麥當(dāng)勞所面對的輿論壓力也許大過任何一個快餐業(yè)同行。除了不斷的垃圾食品質(zhì)疑外，有電影導(dǎo)演甚至直接將矛頭指向了麥當(dāng)勞，一部名為《肥胖報告》的影片，表現(xiàn)的竟然是演員30天的時間里只吃麥當(dāng)勞快餐，喝可口可樂，后導(dǎo)致身體狀況急劇下降的故事。

更有意思的是，英國刺猬保護協(xié)會也緊盯麥當(dāng)勞不放，其一直反對“麥旋風(fēng)”原來包裝杯的使用，認(rèn)為刺猬會因吃杯中剩下的冰淇淋而喪命。由此，麥當(dāng)勞不得不更改了“麥旋風(fēng)”的包裝。

在各地的關(guān)于餐飲的報道中，常常有這樣的指責(zé)：為什么那些熟悉當(dāng)?shù)匚幕目觳偷攴炊蝗琨湲?dāng)勞？麥當(dāng)勞的成功無非是美國生活方式的一種勝利……對全球化的擔(dān)心、恐懼和批判，已經(jīng)成為一大批以先鋒自居的知識分子群體的時髦，他們擔(dān)心全球化、或者干脆就是強勢西方文化，或者更準(zhǔn)確地說就是美國的文化霸權(quán)將統(tǒng)治全世界人的精神生活和心靈，而麥當(dāng)勞和可口可樂總是首當(dāng)其沖成為象征。

麥當(dāng)勞終于不堪重負(fù)，2002年最后一個季度保持了47年盈利紀(jì)錄的麥當(dāng)勞首度出現(xiàn)虧損。從2003年開始，麥當(dāng)勞的全球高層頻繁更換。

2003年就任麥當(dāng)勞第一把手的吉姆·坎塔盧波在就任16個月后死于心臟病突發(fā)，隨后接任的貝爾也在擔(dān)任CEO不到一個月查出得了癌癥，并不得不于半年后離職。而不幸的是，就連吉姆、貝爾兩位高層的相繼死亡，也被懷疑是其長期食用麥當(dāng)勞的油炸食品，而導(dǎo)致患上了絕癥。

不得不指出的是，各種對麥當(dāng)勞的指責(zé)背后總是伴隨著殘酷的商業(yè)競爭。今年4月，麥當(dāng)勞在英國又被評為最不受歡迎的企業(yè)，成為英國消費者心中最沒有道德的品牌。根據(jù)一項調(diào)查，去年8%的英國青少年選擇麥當(dāng)勞為最喜愛的快餐店，而今年這一比例僅為1%。今年2月27日，麥當(dāng)勞提交的一份報告中表示，計劃在2006年第一季度關(guān)閉英國市場內(nèi)的25家連鎖店，預(yù)計將為此付出4000萬美元違約金等費用。此外，麥當(dāng)勞還計劃于2006年陸續(xù)將英國境內(nèi)至少50家由其自己經(jīng)營的連鎖店轉(zhuǎn)讓給特許經(jīng)營商戶。