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市場部如何擺脫“腦缺血”？

發布人：admin     日期：2008-12-08

都說市場部是企業的大腦，是指揮銷售部作業執行的。但在眾多國內藥企中，這顆大腦，卻多有“腦缺血”癥狀，甚至已經處于“腦梗塞”的困境，腦體倒掛現象極為嚴重。 其表現為：意識模糊，指揮失靈，失聰失語，淪落為銷售部的附屬部門，配合和完成基礎性工作，成了“物料部”或者“打雜部”。 在銷售部的判斷中，會偏見地認為，他們在一線拼殺，刺刀見紅，為企業帶來的是真金白銀；市場部卻拿著推廣費用，搞一些捕風捉影的品牌、會議策劃組織和授課，坐在辦公室、面對電腦查數據、天馬行空想創意的，準備招投標資料、做做產品介紹，脫離實際，純粹是浪費。 而在管理上，一般產品經理、市場專員等職位，也往往被銷售部越俎代庖，市場部職能被進一步削弱，市場部地位嚴重邊緣化，甚至淪為雞肋：食之無味，棄之可惜。 長此以往，市場部人員自己也失去了信心，屈從現狀；銷售部則更加信任自己的判斷，理所當然地把市場部當成后勤部、設計部。 于是，“腦缺血”繼續。 誰“阻塞”市場部？ 市場部和銷售部本是同根生，卻利益博弈，造成內耗，直接影響到企業的決策力和執行力，這該是企業的悲哀。 為啥市場部會缺血失語？其關鍵是最高決策者的授權。 在以往的藥企營銷模式中，某種程度上，必須是銷售為王。因為，數千家中小藥企的產品高度同質化，直接導致白熱化競爭。大家都是仿制藥企業，為了生存下去，必須削尖腦子找機會，為爭奪商業渠道、零售終端、醫院處方，傾盡全力搞促銷、賣產品。 當前，眾多中小藥企，仍然掙扎在這種困局中難以自拔，他們認為：企業活下去還難呢，市場部一幫閑人，沒錢養！ 而依靠這種戰術手段完成原始積累的部分大中企業，在既往的成功經驗面前，邏輯上也認定市場部不是很重要：以前沒有市場部，我不也做這么大嗎，我的產品不也賣的好好的嗎？ 結果名義上的市場部，實質是一個“物料部”，特別是在眾多處方藥企業中，做做產品DA、設計幾則廣告、臨床資料手冊、發幾則新聞，似乎就再也沒有更大的功能了。 市場部真的不重要？ 那市場部真是可有可無？答案當然是否定的。 其實，很多不設市場部的中小企業，或大中企業在創業初期，核心當然是以銷售為導向，市場部所承擔的規劃、指導、服務市場等職能，都被企業老板和高層所一肩挑了。 此時的市場部，是存在于強人老板的腦袋里。 老板自己就是市場部部長，他對戰略和全局了然于胸，并能帶頭沖鋒。其優勢在于，企業反應靈敏，決策迅速，能抓住稍縱即逝的市場機會，減少了機會成本，提升了運營效率。 這種模式，對于小型企業可謂是必然。而企業逐步做大時，規模大了，市場廣了，產品線長了，老板就必須把市場部從自己的腦袋里搬家，外化成市場部門。老板自己可以脫身于具體市場事務，在宏觀上進行戰略規劃、人力掌控和資源配置，而市場部則可承接管理決策層的整體戰略，并將之形成可執行的方案系統，貫徹到銷售部，管理、指導其工作，并保障執行到位。這樣，才能實現專業分工，讓企業走的更穩健和長久。 所以說，市場部從來都是重要的，只是在不同的階段，有不同的表現形式。 市場部怎樣“黨指揮槍”？ 市場部要想發揮能動性，必須得到以下三個方向的支持。 1、先獲得決策層的授權：必須獲得老板的支持和授權。他不放權，或無法協調市場部與銷售部的部門博弈，那市場部只能是心比天高，命比紙薄。而這某種程度上，也要看市場部負責人個人地位和能力，用實效表現要政策，或許更有說服力。 2、要維護好銷售部的關系：則是要處理好與銷售部的協同關系，特別是在功能有交叉的地方。要以整個公司的戰略目標和利益為根本，理解彼此對市場的認知、手段和風格的差異，正所謂“求大同，存小異”。對內部的戰友部門，要互相尊重，互相學習，拆掉不信任的墻，才能兄弟同心，其利斷金。 3、發揮好核心三大職能： 既然說市場部是“大腦”，我們不妨用大腦的核心功能，從宏觀上來探討一下市場部的三大職能，分別是—— 強壯腦神經：負責企業的戰略規劃與設計，制訂出具體的作戰計劃。要想立足于政策導向性的醫藥行業，必須要高瞻遠矚，洞察市場機會和風險，并提出務實可行的方案。比如，在當前新醫改的背景下，基本藥物制度一旦實施，其沖擊將是顛覆性的。那如果身為普藥企業，將如何營銷突圍？怎樣在新形勢下進行營銷轉型？怎樣制定符合企業自身資源和能力的差異化或低成本競爭戰略？ 耳聰目明：負責市場調研，收集情報。市場部要深入市場，了解商業、終端、消費者、銷售人員、競爭對手等環節點的現實性問題，發現需求，尋求機會，為制定營銷策略、銷售政策、品牌推廣、促銷活動、終端宣傳、傳播賣點等等提供依據。 一張利嘴：負責學術會議、廣告宣傳、公關活動、促銷活動以及各種傳播物料的制作等，為銷售部提供****；同時，向自身銷售渠道，如自己的銷售隊伍、代理商、零售商等提供支持，包括：產品培訓、競爭分析、銷售技巧、銷售工具等，從而提高銷售部門的作戰能力。

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