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團(tuán)隊(duì)合作

發(fā)布人：admin     日期：2010-03-13

團(tuán)隊(duì)合作 目錄[隱藏] 什么是團(tuán)隊(duì)合作 團(tuán)隊(duì)合作的表現(xiàn) 團(tuán)隊(duì)合作與智囊團(tuán) 團(tuán)隊(duì)合作的三重誤區(qū) 團(tuán)隊(duì)合作的四大基礎(chǔ) [編輯本段] 什么是團(tuán)隊(duì)合作 　　1994年，組織行為學(xué)權(quán)威、美國(guó)圣迭戈大學(xué)的管理學(xué)教授斯蒂芬•羅賓斯首次提出了“團(tuán)隊(duì)”的概念：為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。在隨后的十年里，關(guān)于“團(tuán)隊(duì)合作”的理念風(fēng)靡全球。 　　團(tuán)隊(duì)合作指的是一群有能力，有信念的人在特定的團(tuán)隊(duì)中，為了一個(gè)共同的目標(biāo)相互支持合作奮斗的過(guò)程。它可以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的所有資源和才智，并且會(huì)自動(dòng)地驅(qū)除所有不和諧和不公正現(xiàn)象，同時(shí)會(huì)給予那些誠(chéng)心、大公無(wú)私的奉獻(xiàn)者適當(dāng)?shù)幕貓?bào)。如果團(tuán)隊(duì)合作是出于自覺(jué)自愿時(shí)，它必將會(huì)產(chǎn)生一股強(qiáng)大而且持久的力量。 [編輯本段] 團(tuán)隊(duì)合作的表現(xiàn) 　　成員密切合作，配合默契，共同決策和與他人協(xié)商； 　　決策之前聽(tīng)取相關(guān)意見(jiàn)，把手頭的任務(wù)和別人的意見(jiàn)聯(lián)系起來(lái)； 　　在變化的環(huán)境中擔(dān)任各種角色； 　　經(jīng)常評(píng)估團(tuán)隊(duì)的有效性和本人在團(tuán)隊(duì)中的長(zhǎng)處和短處。 　　赤膽忠心 赤膽紅心 [編輯本段] 團(tuán)隊(duì)合作與智囊團(tuán) 　　團(tuán)隊(duì)合作的形態(tài)很像智囊團(tuán)，但與智囊團(tuán)卻有重大區(qū)別。 　　在你的智囊團(tuán)中，你將各個(gè)獨(dú)立的人組織成小團(tuán)體，你們都具有共同的強(qiáng)烈欲望和明確目標(biāo)，并且能從日益增進(jìn)的熱忱、想象力和知識(shí)中獲得明確的利益。團(tuán)隊(duì)合作的情形和智囊團(tuán)的合作形態(tài)很類似，但卻有重大區(qū)別。由于團(tuán)隊(duì)中的成員未必都具有相同的強(qiáng)烈欲望和明確目標(biāo)，所以，你必須更努力于使團(tuán)隊(duì)成員不斷地為工作奉獻(xiàn)。同時(shí)，你也應(yīng)該要求自己，不斷地為成員做出奉獻(xiàn)并發(fā)掘他們的欲望，給他們以適當(dāng)?shù)幕貓?bào)。 　　可見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)合作與智囊團(tuán)原則的不同之處在于：前者針對(duì)的是一個(gè)組織的全體成員，出發(fā)點(diǎn)在于調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員中各方的努力，但這些努力未必都具有明確目標(biāo)和相互和諧；而后者針對(duì)的則是直接參與咨詢、決策和領(lǐng)導(dǎo)的少數(shù)智囊團(tuán)成員，并以這些成員之間的明確目標(biāo)、以及相互和諧為重要因素，出發(fā)點(diǎn)在于充分激發(fā)全體成員的智慧，并將這種智慧匯集成一股實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合力。 [編輯本段] 團(tuán)隊(duì)合作的三重誤區(qū) 　　誤區(qū)一：“沖突”會(huì)毀了整個(gè)團(tuán)隊(duì)？ 　　俗話說(shuō)屋漏偏逢連陰雨，身為某民營(yíng)制藥企業(yè)項(xiàng)目研發(fā)部經(jīng)理的王平最近被接二連三的壞消息給攪得焦頭爛額：先是某項(xiàng)歷時(shí)一年多的新藥研制項(xiàng)目遭遇技術(shù)難關(guān)，只得中途擱淺；緊接著他又獲知國(guó)內(nèi)另一家知名藥廠通過(guò)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)研制成功同類品種的新藥，并通過(guò)了醫(yī)藥審批，即將生產(chǎn)上市。 　　兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國(guó)有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長(zhǎng)的位置上挖來(lái)，為了充分體現(xiàn)對(duì)他的信任，老板將項(xiàng)目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財(cái)務(wù)權(quán)都一股腦交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項(xiàng)目的研發(fā)。 　　在立項(xiàng)之前，王平和李翔曾經(jīng)各自提出過(guò)一套方案，并且都堅(jiān)持不肯讓步：李翔主張?jiān)谝M(jìn)國(guó)外現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上改進(jìn)配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見(jiàn)效快且技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)較小，但缺點(diǎn)是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用；而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點(diǎn)是技術(shù)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較大。 　　按公司規(guī)定，如果雙方都堅(jiān)持堅(jiān)持己見(jiàn)，那么就要將這兩個(gè)方案拿到項(xiàng)目研發(fā)部全體會(huì)議上進(jìn)行討論，最后做出集體決策。以王平多年的國(guó)企管理經(jīng)驗(yàn)，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會(huì)不利于整個(gè)部門的團(tuán)結(jié)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。實(shí)際上，他也缺乏足夠的信心說(shuō)服李翔和整個(gè)部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門，從而避免了一場(chǎng)“激烈沖突”。 　　這是一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)的管理者往往會(huì)對(duì)于沖突諱莫如深，他們會(huì)采取種種措施來(lái)避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，而無(wú)論這種沖突是良性還是惡性的。管理者們的擔(dān)憂不外乎三個(gè)方面：一些管理者把沖突視為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)，因?yàn)閾?dān)心失去對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制，對(duì)于拍板和討論他們往往會(huì)果斷地選擇前者；另外，過(guò)于激烈的沖突往往會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，帶來(lái)不和諧音符；還有，在沖突中受打擊的一方不僅會(huì)傷及自尊，同時(shí)也會(huì)對(duì)成員的自信心造成很大的影響，不利于團(tuán)隊(duì)整體工作效率的保持和提升。 　　要成為一個(gè)高效、統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)就必須學(xué)會(huì)在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見(jiàn)的情況下及時(shí)做出決定，果斷的決策機(jī)制往往是以犧牲民主和不同意見(jiàn)為代價(jià)而獲得的。對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，最難做到的莫過(guò)于避免被團(tuán)隊(duì)內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)，并采取種種措施，努力引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)摹⒂薪ㄔO(shè)性的良性沖突。將被掩蓋的問(wèn)題和不同意見(jiàn)擺到桌面上，通過(guò)討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會(huì)要爆發(fā)的！ 　　誤區(qū)二：1+1一定大于等于2？ 　　2004年6月，擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊(duì)在總決賽中的對(duì)手是14年來(lái)第一次闖入總決賽的東部球隊(duì)活塞。賽前，很少有人會(huì)相信活塞隊(duì)能夠堅(jiān)持到第七場(chǎng)。從球隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)來(lái)看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊(duì)是一個(gè)由巨星組成的“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”，每一個(gè)位置上成員幾乎都是全聯(lián)盟最優(yōu)秀的，再加上由傳奇教練菲爾•杰克遜對(duì)其的整合，在許多人眼中，這是20年來(lái)NBA歷史上最強(qiáng)大的一支球隊(duì)，要在總決賽中將其戰(zhàn)勝只存在理論上的可能性，更何況對(duì)手是一支缺乏大牌明星的平民球隊(duì)。 　　然而，最終的結(jié)果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒(méi)有做多少抵抗便以1：4敗下陣來(lái)。湖人的失敗有其理由： OK組合相互爭(zhēng)風(fēng)吃醋，都覺(jué)得自己才是球隊(duì)的領(lǐng)袖，在比賽中單打獨(dú)斗，全然沒(méi)有配合；而馬龍和佩頓只是沖著總冠軍戒指而來(lái)的，根本就無(wú)法融入整個(gè)團(tuán)隊(duì)，也無(wú)法完全發(fā)揮其作用，缺乏凝聚力的團(tuán)隊(duì)如同一盤散沙，其戰(zhàn)斗力自然也就會(huì)大打折扣。 　　明星員工的內(nèi)耗和沖突往往會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得平庸，在這種情況下，1+1不僅不會(huì)大于或等于2，甚至還會(huì)小于2。在工作團(tuán)隊(duì)的組建過(guò)程中，管理層往往竭力在每一個(gè)工作崗位上都安排最優(yōu)秀的員工，期望能夠通過(guò)團(tuán)隊(duì)的整合使其實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力簡(jiǎn)單疊加所無(wú)法達(dá)到的成就。然而，在實(shí)際的操作過(guò)程中，眾多的精英分子共處一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中反而會(huì)產(chǎn)生太多的沖突和內(nèi)耗，最終的效果還不如個(gè)人的單打獨(dú)斗。 　　在通常情況下，團(tuán)隊(duì)工作的績(jī)效往往大于個(gè)人的績(jī)效，但也不是那么絕對(duì)，這取決于團(tuán)隊(duì)工作的性質(zhì)：如果團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是要搬運(yùn)一件重物，單憑其中一個(gè)成員的力量絕對(duì)搬不動(dòng)，必須要兩個(gè)以上的成員才能夠搬動(dòng)，這時(shí)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效要大于個(gè)人績(jī)效， 1+1的結(jié)果會(huì)大于或等于2；但如果換成是體操比賽中的團(tuán)體項(xiàng)目，最后的成績(jī)往往會(huì)因?yàn)槟澄怀蓡T的失誤而名落孫山，這時(shí)，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效還不如其中優(yōu)秀成員的個(gè)人成績(jī)， 1+1的結(jié)果反而會(huì)小于2。 　　誤區(qū)三：“個(gè)性”是團(tuán)隊(duì)的天敵？ 　　對(duì)于多數(shù)管理專家而言，《西游記》中的唐僧師徒組合不能算是一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)：其團(tuán)隊(duì)成員要么個(gè)性鮮明，優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)過(guò)于突出，實(shí)在難以管理;要么缺乏主見(jiàn)，默默無(wú)聞，實(shí)在過(guò)于平庸。但就是這么一群對(duì)團(tuán)隊(duì)精神一竅不通的“烏合之眾”，“個(gè)性”突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，最終卻完成任務(wù)取回了真經(jīng)！真是讓人大跌眼鏡！ 　　其實(shí)，換個(gè)角度來(lái)看，“個(gè)性”也許并不是那么可怕： 　　作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和協(xié)調(diào)者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對(duì)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)抱有堅(jiān)定信念，以博愛(ài)和仁慈之心在取經(jīng)途中不斷地教誨和感化著眾位徒弟。 　　隊(duì)中明星員工孫悟空是一個(gè)不穩(wěn)定因素：雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀驁不遜，喜歡單打獨(dú)斗。最重要的一點(diǎn)是他對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有著難以割舍的深厚感情，同時(shí)有一顆不屈不撓的心，為達(dá)成取經(jīng)的目標(biāo)愿意付出任何代價(jià)。 　　也許很少有人會(huì)意識(shí)到，豬八戒對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部承上啟下起著多么重要的作用，他的個(gè)性隨和健談，是唐僧和孫悟空這對(duì)固執(zhí)師徒之間最好的“潤(rùn)滑劑”和溝通橋梁，雖然好吃懶做的性格經(jīng)常使他成為挨罵的對(duì)象，但他從不會(huì)因此心懷怨恨。 　　至于沙僧，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都不能缺少這類員工，臟活累活全包，并且任勞任怨，還從不爭(zhēng)功，是領(lǐng)導(dǎo)的忠實(shí)追隨者，起著保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的基石作用。 　　每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)有個(gè)性，這是無(wú)法也無(wú)需改變的，而團(tuán)隊(duì)的藝術(shù)就在于如何發(fā)掘組織成員的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)其個(gè)性和特長(zhǎng)合理安排工作崗位，使其達(dá)到互補(bǔ)的效果。 　　GE公司前執(zhí)行總裁杰克•韋爾奇曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)“運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)”的概念，其中很重要的一點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都干著與別的成員不同的事情，團(tuán)隊(duì)要區(qū)別對(duì)待每一個(gè)成員，通過(guò)精心設(shè)計(jì)和相應(yīng)的培訓(xùn)使每一個(gè)成員的個(gè)性特長(zhǎng)能夠不斷地得到發(fā)展并發(fā)揮出來(lái)。高效的團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員所組成的，他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必須的技術(shù)和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個(gè)性品質(zhì)，從而出色地完成任務(wù)。 　　但遺憾的是，多數(shù)團(tuán)隊(duì)的管理者并不樂(lè)于鼓勵(lì)其成員彰顯個(gè)性；相反的，他們會(huì)要求屬下削弱自我意識(shí)，盡量與團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致，在個(gè)體適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中所喪失的不僅僅是個(gè)體的獨(dú)立性，同時(shí)也失去了創(chuàng)造力，許多天才和有創(chuàng)意的想法就這樣被抹煞，而這恰恰是企業(yè)是否能夠獲得成功的關(guān)鍵所在！ 　　如果仔細(xì)研究那些成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些團(tuán)隊(duì)的個(gè)體無(wú)一例外都具有非常鮮明的人格個(gè)性，他們各自發(fā)揮自己的才華，相互結(jié)合，從而有力地推動(dòng)著創(chuàng)業(yè)進(jìn)程。 [編輯本段] 團(tuán)隊(duì)合作的四大基礎(chǔ) 　　一、建立信任 　　要建設(shè)一個(gè)具有凝聚力并且高效的團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)且最為重要的一個(gè)步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅(jiān)實(shí)的以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。 　　這意味著一個(gè)有凝聚力的、高效的團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會(huì)自如地、迅速地、心平氣和地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤、弱點(diǎn)、失敗、求助。他們還要樂(lè)于認(rèn)可別人的長(zhǎng)處，即使這些長(zhǎng)處超過(guò)了自己。 　　在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。但當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)著一群有成就的、驕傲的、有才干的員工時(shí)，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權(quán)力的風(fēng)險(xiǎn)，是一個(gè)極其困難的挑戰(zhàn)。而唯一能夠發(fā)動(dòng)他們的辦法，就是領(lǐng)導(dǎo)本人率先做出榜樣。 　　對(duì)于很多領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)自己的脆弱是很難受的事情，因?yàn)樗麄凁B(yǎng)成了在困難面前展現(xiàn)力量和信心的習(xí)慣。在很多情況下這當(dāng)然是一種高尚的行為，但當(dāng)猶疑的團(tuán)隊(duì)成員需要他們的領(lǐng)導(dǎo)率先脫光衣服、跳進(jìn)冷水中展示以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任時(shí)，這些高尚行為就必須弱化。其實(shí)這反而需要領(lǐng)導(dǎo)具有足夠的自信來(lái)承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，以便讓別人仿效。我認(rèn)識(shí)的一位CEO，由于沒(méi)能在團(tuán)隊(duì)中建立信任，結(jié)果目睹著自己的企業(yè)衰落。其中一個(gè)重要原因就是他沒(méi)能帶頭塑造以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來(lái)對(duì)我說(shuō)的：“團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有人被允許在任何方面超過(guò)他，因?yàn)樗荂EO。”其后果：團(tuán)隊(duì)成員彼此之間也不會(huì)敞開(kāi)心扉，坦率承認(rèn)自己的弱點(diǎn)或錯(cuò)誤。 　　以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任在實(shí)際行為中到底是什么樣的？像團(tuán)隊(duì)成員之間彼此說(shuō)出“我辦砸了”、“我錯(cuò)了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強(qiáng)”這樣的話，就是明顯的特征。 以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任是不可或缺的。離開(kāi)它，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能、或許也不應(yīng)該，產(chǎn)生直率的建設(shè)性沖突。 　　二、良性的沖突 　　團(tuán)隊(duì)合作一個(gè)最大的阻礙，就是對(duì)于沖突的畏懼。這來(lái)自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，因?yàn)樗麄儞?dān)心喪失對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制，以及有些人的自尊會(huì)在沖突過(guò)程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當(dāng)作浪費(fèi)時(shí)間。他們更愿意縮短會(huì)議和討論時(shí)間，果斷做出自己看來(lái)早晚會(huì)被采納的決定，留出更多時(shí)間來(lái)實(shí)施決策，以及其它他們認(rèn)為是“真正的”工作。 　　無(wú)論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們?cè)谕ㄟ^(guò)避免破壞性的意見(jiàn)分歧來(lái)鞏固自己的團(tuán)隊(duì)。這很可笑，因?yàn)樗麄兊淖龇ㄆ鋵?shí)是扼殺建設(shè)性的沖突，將需要解決的重大問(wèn)題掩蓋起來(lái)。久而久之，這些未解決的問(wèn)題會(huì)變得更加棘手，而管理者也會(huì)因?yàn)檫@些不斷重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題而越來(lái)越惱火。 　　CEO和他的團(tuán)隊(duì)需要做的，是學(xué)會(huì)識(shí)別虛假的和諧，引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)摹⒔ㄔO(shè)性的沖突。這是一個(gè)雜亂的、費(fèi)時(shí)的過(guò)程，但這是不能避免的。否則，一個(gè)團(tuán)隊(duì)建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。 　　三、堅(jiān)定不移地行動(dòng) 　　要成為一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)在沒(méi)有完善的信息、沒(méi)有統(tǒng)一的意見(jiàn)時(shí)做出決策。而正因?yàn)橥晟频男畔⒑徒^對(duì)的一致非常罕見(jiàn)，決策能力就成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)最為關(guān)鍵的行為之一。 　　但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有鼓勵(lì)建設(shè)性的和沒(méi)有戒備的沖突，就不可能學(xué)會(huì)決策。這是因?yàn)橹挥挟?dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭(zhēng)論，直率地說(shuō)出自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見(jiàn)而爭(zhēng)論、交換未經(jīng)過(guò)濾的坦率意見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對(duì)同樣的問(wèn)題。實(shí)際上，在外人看來(lái)機(jī)制不良、總是爭(zhēng)論不休的團(tuán)隊(duì)，往往是能夠做出和堅(jiān)守艱難決策的團(tuán)隊(duì)。 　　需要再次強(qiáng)調(diào)的是：如果沒(méi)有信任，行動(dòng)和沖突都不可能存在。如果團(tuán)隊(duì)成員總是想要在同伴面前保護(hù)自己，他們就不可能彼此爭(zhēng)論。這又會(huì)造成其它問(wèn)題，如：不愿意對(duì)彼此負(fù)責(zé)。 　　四、無(wú)怨無(wú)悔才有彼此負(fù)責(zé) 　　卓越的團(tuán)隊(duì)不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒團(tuán)隊(duì)成員竭盡全力工作，因?yàn)樗麄兒芮宄枰鍪裁矗麄儠?huì)彼此提醒注意那些無(wú)助于成功的行為和活動(dòng)。而不夠優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一般對(duì)于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的方式，甚至更惡劣：在背后說(shuō)閑話。這些行為不僅破壞團(tuán)隊(duì)的士氣，而且讓那些本來(lái)容易解決的問(wèn)題遲遲得不到辦理。 團(tuán)隊(duì)合作的6個(gè)原則 　　1．平等友善 　　與同事相處的第一步便是平等。不管你是資深的老員工，還是新進(jìn)的員工，都需要丟掉不平等的關(guān)系，無(wú)論是心存自大或心存自卑都是同事相處的大忌。同事之間相處具有相近性、長(zhǎng)期性、固定性，彼此都有較全面深刻的了解。要特別注意的是真誠(chéng)相待，才可以贏得同事的信任。信任是連結(jié)同事間友誼的紐帶，真誠(chéng)是同事間相處共事的基礎(chǔ)。即使你各方面都很優(yōu)秀，即使你認(rèn)為自己以一個(gè)人的力量就能解決眼前的工作，也不要顯得太張狂。要知道還有以后，以后你并不一定能完成一切，還是平等友善地對(duì)待對(duì)方吧。 　　2．善于交流 　　同在一個(gè)公司、辦公室里工作，你與同事之間會(huì)存在某些差異，知識(shí)、能力、經(jīng)歷造成你們?cè)趯?duì)待和處理工作時(shí)，會(huì)產(chǎn)生不同的想法。交流是協(xié)調(diào)的開(kāi)始，把自己的想法說(shuō)出來(lái)，聽(tīng)對(duì)方的想法，你要經(jīng)常說(shuō)這樣一句話：“你看這事該怎么辦，我想聽(tīng)聽(tīng)你的看法。” 　　3．謙虛謹(jǐn)慎 　　法國(guó)哲學(xué)家羅西法古曾說(shuō)過(guò)：“如果你要得到仇人，就表現(xiàn)得比你的朋友優(yōu)越；如果你要得到朋友，就要讓你的朋友表現(xiàn)得比你優(yōu)越。”當(dāng)我們讓朋友表現(xiàn)得比他們還優(yōu)越時(shí)，他們就會(huì)有一種被肯定的感覺(jué)；但是當(dāng)我們表現(xiàn)得比他們還優(yōu)越時(shí)，他們就會(huì)產(chǎn)生一種自卑感，甚至對(duì)我們產(chǎn)生敵視情緒。因?yàn)檎l(shuí)都在自覺(jué)不自覺(jué)地強(qiáng)烈維護(hù)著自己的形象和尊嚴(yán)。 　　所以，對(duì)自己要輕描淡寫，要學(xué)會(huì)謙虛謹(jǐn)慎，只有這樣，我們才會(huì)永遠(yuǎn)受到別人的歡迎。為此，卡耐基曾有過(guò)一番妙論：“你有什么可以值得炫耀的嗎？你知道是什么原因使你成為白癡？其實(shí)不是什么了不起的東西，只不過(guò)是你甲狀腺中的碘而已，價(jià)值并不高，才五分錢。如果別人割開(kāi)你頸部的甲狀腺，取出一點(diǎn)點(diǎn)的碘，你就變成一個(gè)白癡了。在藥房中五分錢就可以買到這些碘，這就是使你沒(méi)有住在瘋?cè)嗽旱臇|西——價(jià)值五分錢的東西，有什么好談的呢？” 　　4．化解矛盾 　　一般而言，與同事有點(diǎn)小想法、小摩擦、小隔閡，是很正常的事。但千萬(wàn)不要把這種“小不快”演變成“大對(duì)立”，甚至成為敵對(duì)關(guān)系。對(duì)別人的行動(dòng)和成就表示真正的關(guān)心，是一種表達(dá)尊重與欣賞的方式，也是化敵為友的紐帶。 　　5．接受批評(píng) 　　從批評(píng)中尋找積極成分。如果同事對(duì)你的錯(cuò)誤大加抨擊，即使帶有強(qiáng)烈的感情色彩，也不要與之爭(zhēng)論不休，而是從積極方面來(lái)理解他的抨擊。這樣，不但對(duì)你改正錯(cuò)誤有幫助，也避免了語(yǔ)言敵對(duì)場(chǎng)面的出現(xiàn)。 　　6．創(chuàng)造能力 　　一加一大于二，但你應(yīng)該讓他大得更大。培養(yǎng)自己的創(chuàng)造能力，不要安于現(xiàn)狀，試著發(fā)掘自己的潛力。一個(gè)有不凡表現(xiàn)的人，除了能保持與人合作以外，還需要所有人樂(lè)意與你合作。 　　總之，作為一名員工應(yīng)該以你的思想感情、學(xué)識(shí)修養(yǎng)、道德品質(zhì)、處世態(tài)度、舉止風(fēng)度，做到坦誠(chéng)而不輕率，謹(jǐn)慎而不拘泥，活潑而不輕浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他同事融洽相處，提高自己團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的能力。 　　承擔(dān)責(zé)任看似簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來(lái)則很困難。教會(huì)領(lǐng)導(dǎo)如何就損害團(tuán)隊(duì)的行為批評(píng)自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，有損這些目標(biāo)的行為就能夠輕易地糾正。 　　團(tuán)隊(duì)合作并非是難以理解的理念，但當(dāng)所涉及的人是具有堅(jiān)強(qiáng)意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，它極其難以實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)合作并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報(bào)鮮見(jiàn)且又代價(jià)高昂。如果領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有勇氣強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作所需的條件，還不如徹底遠(yuǎn)離這個(gè)理念。不過(guò)，這又需要另一種勇氣——不要團(tuán)隊(duì)的勇氣。

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