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華為從“售后服務”到“服務營銷”的轉型

發布人：admin     日期：2010-06-17

服務、售后服務、服務營銷三者的區別 首先我們需要厘清三個概念：服務、售后服務、服務營銷。 對于中國企業來講，受文化養成的影響，我們慣用一些似是而非、云山霧罩的理論來指導實踐工作的開展，結果卻身受其害。厘清概念，抽絲剝繭的對概念進行層層分析，以清晰的理念指導我們的實際工作才是有益的。 　　在我們的培訓與咨詢顧問案中，很多次，客戶一上來就開門見山地提出要求：“你們幫幫忙吧，現在投拆多、客戶對我們服務的意見大。我們怎么才能把前線人員搞定，讓他們給客戶提供更好的服務？”或者：“服務？對，我們現在的服務質量不行啊。你們要通過培訓讓銷售人員意識到服務的重要性。要不，給他們編個手冊，讓他們注意到細節。細節決定成敗嘛。” 　　于是，我們一遍遍地向客戶解釋：你所理解的服務，不是我們向你提供的“服務”。我們的任務，是和企業一起建立起能夠獨立盈利的服務產品化的系統。 請牢記： 服務≠售后服務、售后服務≠服務營銷。這是三個層面的東西。 一、 服務： 　　科特勒說：“服務是指交換的一方向另外一方提供的任何活動或利益，而這些活動主要是不可感知的，且不涉及所有權的轉移，它們的生產可能，但也可能不與實物產品緊密地聯系在一起。” 　　而在我國的《漢語大詞典》中，“服務”的解釋則是：“為社會或他人利益辦事”。 　　顯然，根據市場營銷學者對服務的認識，至少有一點是明確的：服務是一種獨立的產品，就象具有實體形狀的工業品或消費品一樣，這就把“服務”同“客戶服務”(Customer Service)區分開來。因為客戶服務，無論是售前服務還是售后服務，都只是附屬于其它產品之上并為之提供附加價值的一種產品要素。 二、售后服務： 售后服務被作為售后的一個環節緊隨著銷售成功而發生作用，同時，售后服務是不產生利潤的。售后服務依然以產品銷售為導向，指出：企業的營銷活動是圍繞市場需求來做的。在這種思想的帶領下，企業雖然也重視產品的售后服務，但是它根深蒂固地認為：售后服務是解決有形產品的售后維修。從此得出的推論是：售后服務部門是成本中心而不是利潤中心。 三、服務營銷： 服務營銷是以服務為導向，服務是營銷的重要組成部分，企業營銷的是服務，硬件是作為服務的媒介（行行都是服務業）。服務并不是從售后才開始的，它存在于企業的各個環節中：產品設計、生產、廣告宣傳、銷售安裝、售后服務等各個部門的事（環環都是服務鏈），甚至是前線、后臺每一位員工的事（人人都是服務員）。 在服務營銷的概念中，服務部門不是成本消耗部門，企業的產品在經過每一個部門都被賦予了新的增值。這個概念為我們的工作作出了新的指引和范疇設定：企業關心的不僅是產品是否成功售出，更注重的是客戶對企業所提供的解決方案的全過程感受。或者說，服務本身就是一種產品，服務部門可以成為利潤中心。 從服務營銷觀念來解構整個流程，我們得到的結論是：銷售成功是服務營銷的開始。 以我們所服務的電信行業為例來進行說明。一般情況下，我們會將手機和SIM的成功銷售作為結束。服務所關注的焦點在于：在所有的客戶接觸點上，我們的前線人員有沒有露出專業的微笑，有沒有向客戶提供他們真正所需要的產品知識，有沒有把款項收回來。而售后服務的關注重點則在于：客戶在購買之后，手機和SIM出現問題后，是不是能得到及時的維修和售后服務，客戶有抱怨、異議是不是有部門在跟進，客戶最后的滿意度如何，他們是否還忠誠地不離網。 而服務營銷的觀念則認為：客戶選擇了你的網絡，購買了你的手機和SIM卡，這是交易的開始而不是結束。交易的過程涵蓋了該用戶長期使用你提供的網絡通信服務并按時繳納通信費的整個過程。客戶一天沒有離網，交易就仍在進行過程中。而手機和SIM卡等硬件只是作為你向用戶提供電信服務的媒介。銷售服務也只是其中的組成環節。客戶對于你所提供的整體解決方案的認知才是最后的結果。實際上這種觀念給用戶留下的體驗是完全不同的，這將使企業與用戶建立長久的、良好的客戶關系，為企業積累寶貴的用戶資源。 所以，我們可以看到，服務、售后服務與服務營銷三者間的不同，而且我們也可以找到三者間的關聯： 圖4－5 服務、售后服務與服務營銷三者關系 服務發展的三個階段 1. 華為公司的服務歷程 上面是從營銷的角度做出的分析，便于我們理清概念，轉變觀念。那么我們如何才能真正做到服務營銷呢？我們必須解決如何做的問題，否則服務營銷就是空中樓閣。 下面我們就結合華為的案例，從產品化的角度來簡要介紹一下售后服務發展的歷程。 一、華為的服務歷程 良好口碑的取得并非一日之功。縱觀全程，華為的服務總體上經歷了建立、規范、產品化三個發展階段。 1998年，被華為定義為“華為服務年”，服務被提到了前所未有的高度；2000年，華為在風中亮出自己的旗幟－“服務的華為，增值的網絡”。 此時，華為在售后服務體系的建設上還停留在規范化階段，主要是在售后服務制度、售后服務流程上進行了一系列的梳理與規范。 2001年，華為提出了“你贏，我贏”的服務新思維，意味著與客戶實現雙贏，建立共同利益的服務鏈的戰略思想已開始形成；2003年，新的“三大轉移”的服務戰略（工程向合作方轉移、維護向用戶轉移、用服中心向技術支援轉移）在IBM咨詢顧問的幫助下正式實施，標志著華為在售后服務體系的建設上邁上了一個新的臺階，進入了產品化的發展階段。 適應不同階段客戶需求的變化，華為公司的服務模式得以不斷發展和完善。服務已成為華為公司贏得客戶滿意的重要因素。 二、華為的服務實踐 客觀實際中，有很多的問題擺在華為面前，比如怎樣保障客戶網絡的穩定運行，如何實現客戶網絡的挖潛增值，客戶維護隊伍如何培養，對客戶的問題如何管理，自身的服務體系怎么優化，自己的隊伍如何建設。諸如此類，都沒有現成的答案，都需要在積極的實踐中去探索去開拓。 在這方面，華為又是怎么做的呢？ 服務戰略轉型。鑒于服務創新、服務增值已經成為當前行業發展的大勢所趨，為了更好的滿足客戶需求，更好的促進客戶網絡的增值，更好的實現客戶的綜合利益，在2003年華為開始了新的服務戰略轉型：關注、引導并快速響應客戶需求，創造客戶價值最大化，實現技術支援向服務創新、服務增值的轉移，逐步實現由技術功能型組織向產品化服務型組織轉變，服務項目向專業化和產品化轉移，非增值服務向外部轉移。 售后服務實現產品化。不僅提供維護保障的整體服務解決方案，還有若干專項服務產品可供客戶選擇。“整體服務解決方案”分為白金、金、銀三種等級，滿足客戶的不同需求，體現服務的標準化、專業化與差異化。諸多的專項服務，都是為了確保客戶網絡的持續安全，降低業務運營風險，保持電信增值業務良好的擴展能力，在更高層次實現網絡優化網絡增值的服務策略。客戶購買了什么種類什么級別的服務，就可以享受到對應等級的優質待遇。 建立任職資格體系，牽引服務人員轉型。對此，華為建立了服務人員的任職資格體系，牽引服務人員的職業化行為。目前華為共有近3400余名服務人員。其中，五級高級專家20余人，四級專家240余人，三級及三級以下專家數千名。 華為還廣泛的與外界結盟，這使得華為有了更充裕的人力資源，也使得華為能從傳統的基礎******中抽身出來，集中資源和精力于網絡增值、服務創新等高端服務中去。 2. 服務發展的三個階段 同其它商業活動一樣，售后服務也經歷了由初級到高級的三個發展階段。 圖4－6 服務發展的三個階段 下表顯示了這三個階段的區別： 表4－1 服務三階段的特性 服務階段 初始化 規范化 產品化 服務目標 完成任務 追求客戶滿意度 追求客戶忠誠度 服務方式 被動響應服務請求 規范服務形式 主動替客戶分憂 客戶關系 簡單的商業關系 簡單的商業關懷 相互融合，客戶依賴 人員特征 技術型的售后工程師 技術型的售后工程師 技術＋市場型的售后工程師 服務思想 收取勞務費 收取勞務費 獲取服務利潤 服務地位 產品的附屬 純粹的費用中心 產品的附屬，費用中心或者虛擬利潤中心（與業務部門結算） 邁向獨立，利潤中心 現狀 少數壟斷企業 多數競爭性企業 少數領先企業，比如國外的惠普、IBM，國內的深圳華為等 下面我們對這三個階段做一個簡要的說明。 一、初始化階段：服務是任務 主要針對已銷售的產品，被動的滿足客戶對產品的服務請求。 二、規范化階段：服務是成本 隨著競爭的加劇，在性能、價格相近的情況下，服務變成了一個關鍵的競爭因素，國內的生產廠商紛紛加大對服務體系的投入，廠商之間的競爭一定程度上成了服務的競爭。 下圖顯示服務成為了一種主要的競爭手段： 圖4－7 服務成為了一種主要的競爭手段 在這種大的市場背景下，公司開始在基礎服務方面規范服務的提供方式，比如規范服務過程、提供主動的跟蹤服務，以主動管理客戶滿意度，目的在于提高或保持產品的市場競爭力。此時，服務還是產品的附屬。 現在大多數的公司基本上是停留在這個層面上，企業為客戶提供包括服務請求及投訴的創建、分配、解決、跟蹤、反饋、回訪等相關服務環節的閉環處理模式。 第二階段的服務特征是：  通過服務追求客戶滿意度  仍局限在售后服務范圍，客戶服務仍然是售后服務部門的工作，缺少面向用戶需求的跨部門服務流程  服務運作模式沒有本質的改變，與國外先進成熟的服務運作模式還有很大差距。表現在：服務部門是成本中心、提供的多是被動式服務、服務還是產品的附屬  缺少市場急需的創新服務和方案咨詢服務 三、產品化階段：服務就是利潤 產品價值鏈中向服務轉移的趨勢越來越明顯。隨著行業競爭的嚴峻，同質化的發展趨勢明顯，服務越來越成為企業核心競爭力一個最重要因素。如何調整和改善企業的服務體系，使服務成為企業競爭力提升的一個重要的支撐，同時也成為企業贏取利潤的一個重要來源，就成為了一個戰略問題。 在規范化的基礎上，推出對不同客戶群體的客戶化服務，并包裝成為一個可以批量化銷售的完整的產品，致力于提高公司的市場盈利能力和客戶的利益。包括巡檢、代理維護、設備維護包干、專人值守服務、合作運營、客戶培訓等服務產品，也稱之為“保姆式服務”、“一站式服務”或“人性化關懷服務”。 通過服務產品化，來解決客戶高端的或者是一些更深層次的需求，幫助客戶實現更高的價值，同時給公司創造更多的收入。也能夠增強公司抵抗市場波動的風險能力（因為服務收入波動小,增長比較穩定）。 公司與客戶的業務界面不是之前的一條直線，而是在業務上相互融合，如下圖所示： 圖4－8 客戶關系的轉變 此時，廠商的經營理念開始從以“技術和產品”為主轉向以“應用和服務”為主。比如惠普推出了“金牌服務”；IBM把口號改成了“IBM就是服務”；Oracle說“軟件就是服務”。國內企業比如華為公司莫不是如此。 服務產品化的三要素 透過上面的分析我們發現，服務要盈利，服務要從成本中心走向利潤中心，就一定要走產品化的道路。 那么如何才能夠產品化呢？ “服務好”不是建立在簡單的服務態度好、人員投入和隨叫隨到式的快速響應上。只有準確把握客戶需求，不斷提供預防性、增值******，幫助客戶提高服務質量、降低運營成本和增加效益，才能為客戶創造卓越的服務體驗和價值。 服務產品化需要從三個方面努力：服務專業化、服務標準化、服務多元化（個性化）。見下圖所示： 圖4－9 服務產品化的三要素 標準化：代表規范。通過對服務內容的細化與服務質量標準的明確，使用戶與企業都可以清楚地界定該項服務是否達到要求，而不僅僅是通過感覺。 專業化：代表質量。通過規范的流程、規范的行為標準、與專業的服務人員來保證優質服務。 多元化：代表服務內容的多樣化，可以滿足不同客戶的服務需求。 服務轉型的難度 在邁向服務產品化的道路上，很多企業也自發地做了積極探索，但是收效甚微： ZM公司的節能分享服務 經過仔細分析后，我們發現ZM公司所謂的節能分享項目內容非常單一，本質上是換種方式賣設備，沒有融入多少服務，與競爭對手推出來的沒有本質區別，仍然在紅海市場。 主要問題就是不知道如何產品化：  一是客戶的需求點沒有牢牢抓住，只是認為客戶有節能要求，就有需求。這是以偏概全。客戶還有企業形象需求、客戶決策層政治需求、專業節能技術更新需求等，這些并沒有反映在產品設計中，體現不出差異化；  二是缺乏讓客戶真正放心的承諾，承諾就好像只是口號，缺乏讓客戶真正放心的SLA；  三是缺乏服務產品的銷售工具和銷售技能，一線銷售人員不知道如何銷售。 還有一些企業，他們經過長時間的市場磨練以及對競爭對手的簡單模仿，也能夠抓住個別客戶的需求，他們面向特定的客戶定制設計服務產品，處于項目制開發、項目制銷售的階段，服務業務也始終長不大。從項目制設計與項目制銷售走向產品化設計與規模化銷售，這恰恰是很多企業難于產品化的核心問題。 很多企業認識到單靠自己一己之力是難于完成從規范化階段到產品化階段的跨越的。因為這個跨越很大，難度很高，涉及到服務組織的調整、服務流程的重組（端到端的服務流程）、服務人員行為規范的建立、激勵政策的調整、服務產品的專業化設計與交付、服務文化的養成等。因此，他們希望借鑒外界優秀企業的成熟經驗，面對競爭開發出有獨特價值的服務產品，從而加快公司服務業務的商業化進程。 下圖說明了“臺階”的高度和難度： 圖4－10 服務轉型的臺階高度和難度 服務產品化最為關鍵的是服務產品的設計、銷售與交付。服務產品設計，換言之就是將服務包裝成為服務產品，它要解決幾個核心問題：服務有形化、服務可信任度、服務界面清晰。服務產品的推廣銷售的核心目的是要建立客戶對我們公司以及服務產品的信任，重點把控環節是行銷推廣、服務方案編制、以及雙方的溝通交流。服務產品的交付，需要考慮如何讓客戶滿意，以及公司從何處獲取利潤。 售后服務的新使命 綜上所述，我們可以歸納出售后服務的新使命：識別、維持和創造客戶的利益，不斷提高客戶的忠誠度，從而鞏固和發展市場，獲取服務利潤。總而言之，就是從“技術支援式的售后服務”轉型到“服務贏利”，并達成下述目的：  客戶變得十分放松  客戶非常信任你  客戶對你充滿信心  客戶與你達成交易是一種快樂  為公司創造設備銷售機會  為公司獲取穩定的服務收益 轉型需要的能力 那么，公司如何實現從規范化的客戶服務階段向產品化階段轉型，這需要公司培育兩種核心能力：服務產品設計能力、端到端交付能力。其核心是商業化，即前端的能夠把握客戶群的服務需求能力，后端的能夠規模化銷售與交付服務產品的能力。 圖4－11 轉型需要培育新的核心能力 然而，多數企業的售后工程師都是純粹的技術背景出生，對于服務產品如何進行商業化的設計、交付如何端到端管理等都缺乏專業的操作方法。在這些方面，華為、IBM等行業領先企業已經做了很多的探索與實踐。

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