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一次經(jīng)銷商竄貨的真實(shí)案例給我們的啟示

發(fā)布人：admin     日期：2010-12-07

背景資料：A公司是一家世界知名的工業(yè)品和建材制造商在華投資企業(yè)，由于對員工實(shí)施一套完善和持久的培訓(xùn)計(jì)劃,其銷售團(tuán)隊(duì)以專業(yè)素質(zhì)高而常常得到獵頭公司的垂青,有行業(yè)內(nèi)的黃埔軍校之美譽(yù)。在今年初A公司銷售主管培訓(xùn)會議上,一個真實(shí)的案例被作為“經(jīng)銷商管理培訓(xùn)課程”進(jìn)行案例分析,由于是發(fā)生在身邊的真人真事，不免引起了大家的興趣, 會議討論非常熱烈,甚至爭的臉紅耳赤，不過最后大家一致認(rèn)為，這次培訓(xùn)的效果是出奇的好。 A公司產(chǎn)品被廣泛用于五星級豪華酒店和高級別墅住宅等，A公司銷售代表通過拜訪項(xiàng)目業(yè)主、設(shè)計(jì)師和承包公司,以完整技術(shù)解決方案和售后服務(wù)，獲得訂單或品牌指定,購買者以大批量集團(tuán)采購為主；同時A公司產(chǎn)品在專賣店和倉儲式建材超市中也有銷售，個人是其主要購買者。 由于集團(tuán)采購的單次訂單標(biāo)的大，利潤率高，成為各個經(jīng)銷商爭奪的香餑餑，受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，跨區(qū)域串貨現(xiàn)象時有發(fā)生，其主要表現(xiàn)為：甲經(jīng)銷商在某項(xiàng)目中花了大量人力和物力指定A公司品牌，被乙經(jīng)銷商以低價串貨獲得訂單。這種以非正常手段獲取訂單的行為，嚴(yán)重?cái)_亂了正常的市場秩序，最終會打擊經(jīng)銷商主動推廣A公司產(chǎn)品的積極性，理應(yīng)堅(jiān)決制止。但現(xiàn)實(shí)生活的千變?nèi)f化有時會影響銷售人員對事物的正確判斷。 去年9月某日，A公司湖北省地區(qū)經(jīng)理夏經(jīng)理接到武漢市經(jīng)銷商劉老板的一個電話，稱其在湖北某地（不原透露詳情）跟蹤的一個五星級酒店大工程，擬采用A公司的產(chǎn)品，整個工程的標(biāo)的超過200萬人民幣，而且全部是高品類產(chǎn)品。工程馬上要進(jìn)入實(shí)際供貨階段，該工程的總包商是其多年生意來往的老客戶，客情關(guān)系很好，此次單成功的可能性很大，請求廠方給予配合和支持。 夏經(jīng)理精神頓時為之一振，要知道在湖北省,這可是千載難逢的大工程。 這幾天他正為下個季度的銷售目標(biāo)沒法完成而發(fā)愁哪？這下可全解決了。但夏經(jīng)理還是有些擔(dān)憂，A公司是嚴(yán)格控制經(jīng)銷商跨地區(qū)發(fā)貨的，當(dāng)然事情總有例外。 集團(tuán)采購方工程總包商,除關(guān)心產(chǎn)品價格外，為降低采購風(fēng)險(xiǎn)還注重買賣雙方長期關(guān)系, 所以總包商一般都會從幾個固定的供貨商, 雙方在價格、賒帳和服務(wù)方面已有很好的默契。當(dāng)這個工程總包商在當(dāng)?shù)匾酝獾某鞘谐薪庸こ虝r,他仍然愿意從原來經(jīng)銷商那里買貨，如果廠家為防止經(jīng)銷商跨地區(qū)銷售,堅(jiān)持由工程項(xiàng)目所在地的經(jīng)銷商供貨的話,處理不好, 總包商可能不惜把你的品牌換成其它品牌，如果真是這樣，廠家的損失可就慘重了。在這種情況下，廠家往往會權(quán)衡利弊網(wǎng)開一面。 武漢經(jīng)銷商劉老板也誓誓旦旦的保證，此工程所在地的經(jīng)銷商完全沒有涉足這個工程,他同時稱：如果他不能被同意發(fā)貨，而必須由工程所在地的經(jīng)銷商發(fā)貨的話，該工程的總包商肯定不會選用A 公司的產(chǎn)品。 問題還在于劉老板還以商業(yè)機(jī)密為由，暫時不愿透露工程地點(diǎn)等的有關(guān)信息，這幾乎使夏經(jīng)理失去了與工程所在地經(jīng)銷商協(xié)調(diào)打招呼的機(jī)會。若同意劉老板跨地區(qū)發(fā)貨，不但公司做了一個大單，他下季度的銷售目標(biāo)就完成了，這對夏經(jīng)理有極大的誘惑力，但是可能對銷售網(wǎng)絡(luò)造成傷害。“也許所在地經(jīng)銷商根本不知道有這個工程” 夏經(jīng)理自我安慰的想，最后同意了劉老板的提貨請求。 一周后，湖北宜昌的經(jīng)銷商涂老板打電話稱，在宜昌某星級酒店工程發(fā)現(xiàn)并非由其供貨的A公司產(chǎn)品，他稱跟蹤該工程已一年有余，在他的極力推薦下，投資方當(dāng)?shù)氐穆糜尉址浅ＵJ(rèn)可A 公司的產(chǎn)品。涂老板要求A 公司立即清查貨物來源，停止對貨物源頭的供貨，保護(hù)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的利益。 夏經(jīng)理接到這個電話暗自叫苦不迭，他當(dāng)然知道這是武漢經(jīng)銷商劉老板發(fā)的貨,而且是經(jīng)過他的默認(rèn)的。夏經(jīng)理不敢怠慢,連夜坐長途汽車趕往宜昌,因?yàn)橐瞬呛笔〕錆h以外的第二大城市,銷量要占整個湖北省的30%。在去宜昌的路上,夏經(jīng)理也給武漢的劉老板打了個電話,劉老板承認(rèn),貨是他發(fā)的,第二批貨正在準(zhǔn)備裝貨。夏經(jīng)理急令劉老板暫停發(fā)貨，等他與宜昌經(jīng)銷商協(xié)調(diào)后再作決定。 夏經(jīng)理與宜昌經(jīng)銷商涂老板的溝通非常不順，涂老板在宜昌獨(dú)家代理A 公司產(chǎn)品已五年有余, 無論從業(yè)績還是忠誠度來說都無話可說，從道理上來說,此工程公司應(yīng)當(dāng)支持涂老板。但武漢劉老板與工程的總包商關(guān)系密切，總包雖然不是投資方，但該工程的所有材料供應(yīng)商均須與其簽定購買合同，如果中途更改A公司材料的供應(yīng)商，不但承包商不愿意，武漢經(jīng)銷商劉老板還必須承擔(dān)撕毀合同的違約責(zé)任。夏經(jīng)理稍后與承包商的溝通也證實(shí)了以上的說法,承包商同時稱：其有權(quán)決定使用哪家的產(chǎn)品，若不能從武漢劉老板處買到A公司的貨，則考慮采用其它公司的產(chǎn)品。 夏經(jīng)理希望宜昌的經(jīng)銷商涂老板能顧全大局，放棄這項(xiàng)工程,但遭到涂老板的堅(jiān)決反對，除非賠償他的全部經(jīng)濟(jì)損失。在武漢經(jīng)銷商劉老板多次電話催促下,夏經(jīng)理與涂老板多次協(xié)商無果，權(quán)衡利弊最終同意劉老板發(fā)第二批貨。在回武漢的路上,夏經(jīng)理接到涂老板的電話，聲稱要向A公司銷售總監(jiān)投訴。在以后的一個月內(nèi)，夏經(jīng)理又對涂老板進(jìn)行了幾次拜訪，希望取得涂老板的諒解。 由于宜昌的工程，去年第四季度湖北省地區(qū)的銷售非常的好。但在去年底宜昌的經(jīng)銷商涂老板成為A公司的競爭對手B公司在宜昌的獨(dú)家代理商。 這是一個真實(shí)的案例，當(dāng)事人夏經(jīng)理也在此次培訓(xùn)會議之列，他一直苦惱是在這件事上，他究竟是做錯了還是對了？想借次機(jī)會讓大家給他出出主意。 對此有截然不同的兩種看法： 一部分人認(rèn)為：夏經(jīng)理對此事的處理并無不當(dāng)，若對武漢經(jīng)銷商強(qiáng)行停貨，則不僅使該經(jīng)銷商陷于必須承擔(dān)撕毀合同違約責(zé)任的境地，更重要的是極有可能失去這個大訂單，公司的損失就會很大。當(dāng)然宜昌的涂老板是不會承擔(dān)任何責(zé)任的，夏經(jīng)理維護(hù)了公司的利益。 另一種看法則認(rèn)為：夏經(jīng)理允許跨地區(qū)發(fā)貨，極大地傷害了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的積極性，公司獲得了短期的經(jīng)濟(jì)利益，但卻以犧牲公司長期的利益為代價，宜昌的經(jīng)銷商的離開就是一個例子，公司失去了一個忠誠的經(jīng)銷商。 對于經(jīng)銷商與分銷商之間跨地區(qū)發(fā)貨如:甲地經(jīng)銷商發(fā)貨到乙地分銷商(俗稱B to B模式) A公司是堅(jiān)決不允許的，因?yàn)檫@個乙地分銷商有可能就是公司在乙地的合法經(jīng)銷商的競爭對手；但由于工業(yè)品和建材銷售的一些特殊性, 經(jīng)銷商對一些終端客戶如工程承包商的跨地區(qū)發(fā)貨(俗稱B to C模式)，A公司會視情況而被允許發(fā)貨,上述宜昌發(fā)貨就是一個例子。這幾乎是行業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定。 問題是必須告訴銷售人員，什么情況下允許經(jīng)銷商對工程承包商跨地區(qū)發(fā)貨，什么情況不允許發(fā)貨，如果公司對這個問題沒有執(zhí)行細(xì)則，會使他們或無所適從或憑感覺行事，今后此類不愉快事情的還會發(fā)生。 那末公司允許跨地區(qū)發(fā)貨的原則是什么呢？平心而論不管是B to B模式還是B to C模式，被跨地區(qū)發(fā)貨的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商都是不喜歡，但是生意就是生意，維護(hù)經(jīng)銷商的利益的同時最終必須維護(hù)公司的最大利益，只不過彼此在找一個都能接受的利益平衡點(diǎn)而已。另外公司還必須在長期利益和短期利益之間找到一種平衡，換句話說有時你不得不放棄一些公司的短期利益。 除了原則還需要有實(shí)施細(xì)則, 見表一。 表一 第一種情況 當(dāng)?shù)劁N售情況良好；當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商已涉足該工程 不允許異地跨地區(qū)發(fā)貨 第二種情況 當(dāng)?shù)劁N售情況差；當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商未涉足該工程 允許異地跨地區(qū)發(fā)貨 第三種情況 當(dāng)?shù)劁N售情況良好；當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商未涉足該工程 傾向不發(fā)貨，視情況而定 第四種情況 當(dāng)?shù)劁N售情況差；當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商已涉足該工程 傾向不發(fā)貨，視情況而定 工業(yè)品和建材的銷售,建立工程項(xiàng)目報(bào)備制度是關(guān)鍵，要求經(jīng)銷商對跟蹤的所有項(xiàng)目上報(bào)地區(qū)銷售部，進(jìn)入公司數(shù)據(jù)庫并對跟蹤過程記錄和更新，直到項(xiàng)目完成。若經(jīng)銷商不報(bào)備，則不承諾對此工程項(xiàng)目進(jìn)行保護(hù)。制定游戲規(guī)則的好處在于：公司能全面掌握各經(jīng)銷商正在洽談和跟蹤的工程，同時也便于公司對其的配合和技術(shù)支持。 其次對要求跨地區(qū)發(fā)貨的客戶，必須上報(bào)擬發(fā)貨的地區(qū)和工程的名稱，地區(qū)銷售部將視情況準(zhǔn)許發(fā)貨或不發(fā)貨。如果此工程已由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商報(bào)備且跟蹤，則堅(jiān)決不準(zhǔn)許異地經(jīng)銷商跨地區(qū)發(fā)貨，特別是擬發(fā)貨的地區(qū)A公司的產(chǎn)品有較高的市場占有率，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的銷售十分成功的情況下。即使異地經(jīng)銷商與該工程的總包商有多深的關(guān)系,由其操作的成功的可能性是99%，而由工程所在地經(jīng)銷商供貨會最終失去了這個工程，也再所不惜。因?yàn)楣緭p失的是短期的利益，但卻規(guī)范了市場，引得了經(jīng)銷商的信任和尊重，大大提高了經(jīng)銷商的忠誠度，這正是公司的長期利益。當(dāng)然若此工程當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商并未報(bào)備，而該地區(qū)的銷售狀況也很差，那就可以考慮準(zhǔn)許跨地區(qū)發(fā)貨。 分析前面的案例可以發(fā)現(xiàn)：湖北地區(qū)銷售部對整個地區(qū)的銷售狀況不了解，未建立工程項(xiàng)目報(bào)備制度,也未堅(jiān)持要求客戶提供相關(guān)的工程信息，是夏經(jīng)理犯的第一個錯誤；在明知工程有當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商介入的情況下，繼續(xù)跨地區(qū)發(fā)貨是其犯的第二個錯誤。雖然其為公司贏得了一單大生意，但公司因此失去該地區(qū)一個長期的客戶，其帶來的損失是一單生意所不能彌補(bǔ)的，其實(shí)夏經(jīng)理一開始就應(yīng)拒絕武漢經(jīng)銷商劉老板的發(fā)貨。 這次經(jīng)銷商管理的培訓(xùn)是很成功的，因?yàn)樗搅丝菰锏睦碚撜f教，不但生動活潑而且非常的實(shí)用。尤其是可操作性的表格,更提供了清晰而實(shí)用的行動方案。 這個案例也給A 公司的管理層一個啟發(fā)，要杜絕經(jīng)銷商串貨給正常的銷售序帶來的傷害，除規(guī)范經(jīng)銷商的行為以外，規(guī)范公司內(nèi)部員工的行為也非常重要。一些基層的銷售人員甚至包括一些地區(qū)的銷售經(jīng)理，為了短期的銷售業(yè)績和個人利益可能會放棄公司的長遠(yuǎn)利益。 培訓(xùn)會結(jié)束后，夏經(jīng)理又踏上赴宜昌的旅程，其目的不說你也知道，他還在為這件事情繼續(xù)付出代價，讓我們預(yù)祝他成功。

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