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出牌前應先看看手中有幾張牌

發布人：admin     日期：2010-12-07

——渠道沖突案例分析 案例：年初，劉江一直覺得有塊大石頭壓在心上，W省的新總代理商毫無起色，下面的經銷商人心渙散，整個市場仿佛陷入了疲憊的、無政府的狀態。劉江也曾向大區經理H反映多次，奇怪的是總是胸有成竹的H總是支支吾吾，沒有實質性的意見，這越發讓劉江心里發毛。 前年年末，W省原總代理商在完成任務的情況下又接了另一品牌，被公司以做同類產品的理由換掉了，而他去年竄貨走的量，遠遠高于新總代；新總代做了一年，量掉了一大截，現在只能勉強維持。 其實，原總代在市場里可以說是最早做品牌產品的經銷商之一，隊伍能力強，管理也較規范。幾年前，W省不是公司重點市場，原總代在公司很少支持的情況下，從最后一名開始“拓荒”，做了三年，躍升至全國第三名，并且銷售曲線一直穩步上升。更重要的是，原總代的思路與公司很合拍，抓銷量的同時，管理渠道頗有手段，市場上產品的品牌也聲譽鵲起，這樣的成績一時成為業內佳話，其省會市場也成為公司的樣板市場。 后來，由于競爭激烈，全國市場情況越來越不容樂觀，許多區域的銷量下滑嚴重，W省的銷售也出現了這種跡象。公司銷售總監、市場總監等高管考察市場后，給了一些區域一定的支持，其中包括W省。最終，獲得支持的區域只有W省超額完成了當年的銷售任務。讓人料想不到的是，當年年末，他們又接了別的牌子（其實這個牌子與我們是不同細類）。 聽別人說，原總代接另一個牌子的主要原因是大區壓貨壓得他幾乎無法周轉。而劉江后來了解到，原總代做品牌比較注重自己的產品組合，對風險和利潤的考慮有自己的一套。甚至他們做培訓時，不僅培訓二三級市場的店長，而且將下面的經銷商集中起來，灌輸這種經銷商盈利思路。 這種情況讓大區經理H十分憂慮。劉江知道H的壓力：下轄的5個省，除了劉江所在的S省勉勉強強完成任務，W省超額完成任務，其他三省的銷量都直線下滑，H的“寶”自然要多壓給W省了。 當時，H讓W省原總代從接手的品牌退出，并大量壓貨，最終未能談成，公司收回了信用，撤了W省的總代理權。 之前H也曾在W省物色人選，但由于W省原總代的能力大家有目共睹，同行中沒人愿接。甚至有人說：人家栽樹你摘果，誰知道下一個會不會輪到我！其他行業的談了一個，由于不敢貿然“下水”，猶豫之后便沒了下文。 H不動聲色，動員劉江所在的S省總代與別人合作，成立一個新公司，到W省接管市場。等劉江知道消息時，H已將劉江與W省區域經理做了對調，希望他熟門熟路，能與新總代配合默契。 結果，事與愿違，一年做下來，劉江可以說是焦頭爛額。 剛開始跑二級市場時，幾個大戶還跟劉江反映原總代這樣那樣的問題，一段時間后，劉江發現新總代與大戶溝通不暢，管理不到位，大戶們私下里還跟原總代“藕斷絲連”；其他市場的經銷商有些是原總代將自己的員工培養后派回去當小老板的，根本不吃劉江那一套；一級市場大店多是原總代自己的店。更重要的是，原總代的店大、位置好，服務一如既往，口碑一直不錯。 讓劉江感到棘手的是，下面的經銷商除了從新經銷商那兒拿貨，也從原總代那兒拿貨，有的甚至只從原總代那兒走貨。明擺著原總代是從別的省倒回的貨，H也打報告要求公司查處，但查來查去，最后還是不了了之。 其間，H也曾支持新總代跟原總代談判，把市場“盤”下來，但原總代要價太高，雙方無法談攏。 年終盤點，新總代想打退堂鼓了。賠錢是一方面，更重要的是他們對市場失去了信心。不過讓劉江弄不明白的是，不知H對新總代做了什么工作，年初，他們又往庫里壓了許多貨。 前段時間，由于家中有事，劉江趕回家處理一些事情。期間，有同事打電話說H突然辭職了。劉江一下子懵了，忙給H打過去核實，H說：“手續剛辦完，我想先休息休息再說。等你事完了，有機會我們聊聊。” 劉江回到W市場時，卻聽到另一種小道消息：新總代被H害慘了，壓了滿滿的貨，拿到的返利剛分了H一半，H就跑了。 這幾天，劉江的頭越來越大：新總代主動跟原總代聯系，要求幫忙走貨；自己走也不是留也不是，因為跟公司簽了兩年的合同；新大區經理已經發話，讓他拿出W省的市場報告......搞不好，今年的獎金又該泡湯了。 劉江忽然想起過年遇到前任（已跳到另一家公司）時了解到的情況。 聽前任介紹，原總代的業務主要放在兩條線上：店面和渠道。尤其在店面管理、圍繞店面由各業務組拓展業務、為二三級經銷商出謀劃策、培訓他們的店長等方面有自己的一套，而且統一價格和售后服務都做得不錯。 與他合作的廠家也比較看重他，有的甚至讓他參與公司管理人員的電話會議。這是因為原總代能根據市場情況提出運作方案，有較強的品牌推廣能力，能對廠家的廣告、促銷策略提出建設性意見。他做的知名品牌運作良好，不知名的小牌子也被他操作成功過。 原總代的老板觀念新，思路多，更難得的是，無論是同行還是跟他合作的廠家，都相當肯定他的人品和能力。劉江曾跟H一起，與原總代老板見過兩三次，感覺人很寬容，話說得中肯在理。相比之下，平常頗自負的H倒顯得有些尷尬。 思慮良久，劉江產生兩個思路：一是繼續扶持新總代，促使新老總代聯手銷貨。二是建議以原總代替換新總代，重整市場。究竟選擇哪個，拿起筆，劉江又陷入了猶豫中…… 案例分析 由本案例“渠道沖突：更換省總代”事件的結果來看，其實最終是廠家和商家兩敗俱傷，廠家丟了一個原本好端端的市場，而商家將好不容易打下的江山拱手讓給別人。但畢竟商家的渠道還在，還可以有新的品牌運作；廠家則元氣大傷，要想恢復丟失的市場恐怕要投入更多的人力物力。 本案例“渠道沖突：更換省總代”的起因來自于原W 省總代理又代理了一個新的品牌，與總代理的身份有背，可能也違反了雙方的某些約定。廠家的大區經理收回信用撤了其的總代理權，同時引進和扶持新的W 省總代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司內部也完全能站的住腳。但如果你有生意頭腦，你就不會那么干，除非你另有目的。生意如果是能像1+1=2 那樣有邏輯和正確的答案供我們參考，我們銷售經理們都可以回家了。 其實在商言商雙方應更多考慮的是利益，在本案例中廠家高層經理人應考慮本企業的根本利益，理性的評估彼此雙方的實力，最大限度的爭取自己一方的利益，同時對方還能與你繼續合作；而不是以一個看似維護企業權益的合理理由作簡單化處理，更不能意氣用事。 通俗地講：廠家和商家就像牌桌上的對手，你想贏你得看看手中有幾張王牌，同時也估計一下對手有些什么牌。 王牌一 渠道資源: 若經銷商有下線客戶也有渠道鋪貨能力，而廠家受資源所限（如：地區很偏遠鞭長末及；當地沒有銷售隊伍等）更多地需要利用當地經銷商的資源達成其銷售的目的。如同本案例原W省總代：一級市場店大位置好，二級市場有分銷渠道。此王牌就掌握在原W總代手里，新總代畢竟初來乍道，人生地不熟。 王牌二 物流資源：若廠家受運輸成本所限，只能靠大批量的船運或火車運輸時，經銷商若有中轉倉庫同時又有配貨能力，可向下線客戶零擔少批量發貨，經銷商的作用也變得不可替代。就是說誰有物流配送能力，王牌也掌握在誰的手里。 王牌三 資金資源:經銷商有經濟實力，可以擔保獲得廠家信用或現款從廠家進貨然后賒貨給二級商,分擔廠家的資金風險。因為渠道內是老客戶，資金風險小。新總代必須有實力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W總代手里。 王牌四 強勢品牌知名度大，廠家的發言權就愈大，商家不會輕易放棄這棵搖錢樹，畢竟最終用戶的需求決定一切。本案例中似乎原總代是個運作品牌的高手，不知名的小牌子也被他操作成功過，所以。。。 王牌五 經銷商下線客的規模和特征：大客戶為主，還是零售小客戶為主。如果是前者，容易由內部攻破，搞定幾個下線大客戶就是60-70%的銷量。但如果是后者，廠家不可能跳過總代與一百個小商小販直接生意往來，因為這樣的服務成本是所有廠家所不能承受的。分析一下王牌在誰的手里？ 王牌六 經銷商的口碑：個人在行業內領導者的威望。這樣的經銷商對其下線客戶有模范帶頭作用，下線客戶非常相信這個人的眼光和經營手段，基本上他代理什么品牌其下線客戶就會跟著做什么品牌，另外經銷商人品有時也影響其下線客戶的忠誠度。如本案例原W總代老板觀念新思路多，而且無論同行還是合作廠家都肯定他的人品和能力。如果真是這樣王牌還是在原W總代手里。 綜上所述，我認為本案例中廠家在收回信用撤掉總代理權以前，應慎重評估雙方資源，分析市場，預測可能的后果，為廠家爭取最有利的條件。其實總代理接其它競爭品牌，廠家要如何反應并沒有一個固定的答案，有的只是雙方利益的權衡。你可以推倒重來停止合作，但有時暫時的讓步，只是為了爭取時間進行準備，以便未來取得主動權和發言權。如本案例中廠家中如果先退一步，然后再做大做強或作為交換條件同時扶持兩家代理商或者要求對方必須優先完成本廠家的銷售目標等都是理智的選擇。

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