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品牌戰略的起點——讓企業管理者走出品牌認知的誤區

發布人：admin     日期：2010-12-07

長期以來，在對品牌認識的問題上，很多工業品生產企業的管理者都存在很著這樣或那樣的誤區。品牌戰略是企業最高層次的決策，如果管理者都不能形成正確的品牌認知，品牌戰略就更無從談起，所以實施品牌戰略的起點就是管理者自己首先要走出品牌的誤區。 誤區之一：打造品牌就是塑造和宣傳企業形象 有很多企業把品牌戰略和企業形象識別、廣告混為一談，認為在高新技術園區起幾幢宏偉壯觀的廠房來顯示一下企業實力，找策劃公司做一套CIS(企業形象識別系統)，設計幾套精美的宣傳冊，在高速路上立幾塊廣告牌，在專業媒體上打幾次廣告，參加幾次展覽會就能打造出品牌。我們將在這種思想指導下的企業打造出來的品牌是“三化”品牌，即品牌“廣告化”、品牌“VI手冊化”品牌“獎狀化”。 “三化”品牌是真正的品牌嗎？ 建立企業形象識別體系，進行必要的廣告宣傳確實是打造品牌時非常重要的一個步驟，但絕對不能認為僅僅靠企業形象識別體系和廣告宣傳就能催生出強勢品牌。 企業形象識別只是品牌的一種外在表象，而廣告只能提高企業的知名度，卻無法形成品牌美譽度和品牌忠誠度。 差異化是品牌的本質特征。企業塑造品牌的目的是使自己同其他品牌區別開來，在客戶的頭腦中樹立獨特的定位、形象和價值，如果不去考慮定位與價值這些真正代表品牌內涵的東西，而僅僅從企業形象的角度包裝和宣傳出來的品牌，就好比在流水線上生產出來的花瓶，雖然美麗，但千篇一律，而且非常容易被別人模仿和復制，能夠被別人輕易模仿和復制的東西是不能構成品牌要素的。品牌應該是獨一無二的，獨特的品牌內涵和品牌承諾才是塑造強勢品牌時最為關鍵的因素。“三化”品牌對企業而言不是治病良藥而是致命毒藥，它會使企業因過分迷戀于一種品牌假象而最終失去塑造真實品牌的良機。 誤區之二：做品牌就是做銷量，市場占有率第一的企業自然也就是強勢品牌 在給企業做咨詢的時候，我們發現有很多企業的管理者都持有一種觀點：我們的產品質量很好，擁有多項技術專利，市場占有率又在行業內名列前茅，又是國家免檢產品，省市名牌產品，我們已經是一個強勢品牌了。 事實真的如此嗎？ 市場占有率、專利技術、國家免檢這些概念代表的是一種企業短期競爭力指標，而擁有強勢品牌則意味著企業擁有長期的競爭力和在未來十年或二十年內依靠品牌就能實現持續盈利的能力，代表的是能夠保持企業長期穩定發展的原動力。一個強勢品牌代表的是一種價值觀、一種信念、一種定位，它能脫離開資本實體而獨立存在。耐克在全球沒有一家工廠，但卻是全球體育服裝業的霸主；可口可樂總裁敢說即使一場大火把可口可樂的工廠全都燒光，第二天銀行就會爭著來貸款。我們能做到嗎？ 同時，市場占有率、專利技術、國家免檢這些概念所帶來的收益是附加于產品之上的，即必須是實現了產品銷售，才能實現利潤。而一個強勢品牌除了能夠產出附加于產品之上的利潤之外，更能通過品牌價值的不斷提升來提高公司的股票市值和無形資產價值，說的直白一些就是強勢品牌能夠靠投資者對品牌未來盈利的預期在資本市場上另外再掙一份兒錢。 以韓國三星為例：2003年時的品牌價值為108億美元，而到2005年時就變成了150億美元，2年間無形資產增加42億美元，這些錢雖然不是現金，但卻能在未來的企業并購、新產品上市、產品溢價、融資、股票市值等多個方面的到與實物資產等同的收益。Interbrand首席執行官耶斯?弗蘭普頓(Jez Frampton)就曾經說過：“對三星來說，品牌價值一直是非常重要的戰略工具”。 可以說，以市場占有率作為衡量品牌價值的一項指標并沒有錯，而認為市場占有率就等同于品牌則大錯而特錯了。 誤區之三：名牌就是品牌，商標就是品牌 “名牌”是在我國特定的市場環境下產生的特定名詞，按字面理解其含義應該是“知名品牌”。把“名牌”和品牌相混淆，在本土企業的管理者中間并不少見。這種概念上的錯誤往往使人產生一種誤解：只要客戶都知道我們企業的名號了，我們就是強勢品牌了。在這種誤解的引導下，企業往往把精力放在廣告宣傳上，而忽略了培育品牌的內涵。 廣告能帶來知名度，但卻帶不來客戶的美譽度和忠誠度。知名度僅僅是品牌塑造中的要素之一，知名度只要肯花錢就容易得到，靠花錢就能輕易的到的東西往往不具備差異性，而差異性是品牌必備的要素之一，單純依靠廣告塑造品牌的觀念是錯誤的。 工業品生產企業的產品是生產資料，客戶主要關注的是產品能否為它創造價值，能給它帶來多少利潤。在參與招投標的過程中，高知名度的名牌產品的確能夠給企業增加很多優勢，但當大家都很有知名度時，就又站在同一條起跑線上了，這時候較量的東西才是品牌最核心的東西：品牌定位、品牌個性和品牌價值。 另外一種觀點就是：商標就是品牌 商標是一個法律范疇的概念而品牌則是營銷范疇的概念，品牌中包含著商標，商標是品牌識別系統的組成部分。中華人民共和國商標法（2001年修訂）對商標的定義是：能將自己的商品(含服務)與他人的商品(含服務)區別開的可視性標志(包括文字、圖形、字母、數字、三維標志和顏色組合，以及上述要素的組合)。 商標是一種知識產權，知名度較高的企業的商標也是如此，它的擁有者是企業，它是有形的；而品牌則是產品或服務在客戶頭腦中形成的一種烙印，它屬于客戶，它是無形的。當一個企業的產品或服務不能令客戶滿意時，客戶可以輕易的從頭腦中把這個品牌刪除掉。 誤區之四：品牌戰略是大企業的事，塑造品牌要花很多錢 和身邊的一些企業家談到品牌戰略的問題時，有些中小企業的老板說：品牌戰略是大企業的事，塑造品牌要花很多錢，我們現階段可沒有這個實力，還是等等再說吧。這種觀點的產生源于很多中小企業管理者對品牌認知仍然存在誤區。 的確，無論是三星還是英特爾，為了提升品牌都先后投入了幾十億美元，這決不是中小企業所能負擔的起的。 但也并不是所有的品牌都是靠錢堆出來的，錢是打造品牌的充分條件但不是必要條件，做品牌也決不是大企業的專利。任何品牌的發展都會經歷由弱變強的過程，品牌決不是一僦而就的。品牌戰略其實是企業管理者的一種心態和一種觀念：一種以客戶為中心的觀念，一種不斷提升客戶價值的觀念，一種定位與聚焦的觀念，一種差異化的觀念，一種一致性傳播的觀念。企業形象的提升是非常快的，但觀念的滲透卻是非常緩慢的，品牌傳播需要由內向外，它要求企業必須首先使每個員工都深刻領悟品牌的內涵并高度認同，然后才是讓每個員工把這種內涵（價值、定位、個性）帶給客戶。 很多成功品牌的經驗證明，當企業樹立了正確的品牌觀并把這種品牌觀帶給每一個員工的時候，品牌戰略實際上已經啟動。雖然在剛開始的時候企業沒有多少錢用于宣傳，但基礎的工作做好了，一旦時機成熟了，強勢品牌的產生只是一瞬間的事情。 下面讓我們看一看臺灣知名IT廠商宏碁電腦(Acer)的故事。宏碁電腦(Acer)成立于一九七六年，是目前全球排名第四的PC廠商。2007年初，英國品牌顧問公司BrandFinance發表全球最具價值品牌報告，向業界公布了全球250個最具價值的品牌，宏碁（Acer）品牌名列第229名，是臺灣唯一入榜的公司。同時，該報告還顯示，宏碁品牌價值占企業資產的71%，品牌對企業資產貢獻比重之高，位列全球第三。 早在宏碁電腦(Acer)成功之前的1981年，創始人施振榮就樹立了品牌觀念。它們經歷了從白手起家到為歐美品牌代工，再從堅持代工的同時自創品牌到品牌與代工分離的艱辛歷程，是臺灣IT產業中最具代表性的品牌案例。 他們不但設計了品牌識別，進行了品牌定位，而且還努力通過各種渠道傳播品牌。創業初期，宏碁并沒有錢做廣告，所以在1995年以前，宏碁在品牌傳播策略上采取的是“窮人營銷法”（Poorman Marketing）：盡量不打洗腦式的廣告，奉行“長期經營”概念，首先是堅持塑造定位，其次才是追求知名度；用不斷翻新的新聞事件傳播一致性的品牌核心價值理念；利用頻繁的新聞媒體曝光來獲取得廣告效益。例如，1986年，宏碁設立了龍騰科技論文第一屆獎；1987年，在高雄首創“千臺電腦教室”活動，吸引10萬人次前往操作；此外，還曾多次舉辦國際電腦圍棋賽，學生電腦夏令營、關系企業經營策略研討會等活動。直到2000年以后，宏碁公司才在品牌推廣方面加大了投入，以短短7年時間躋身世界品牌500強。 沒有一夜成名的強勢品牌。品牌創建之路是艱辛而漫長的，韓國三星用了30年時間才躋身全球品牌榜，花費幾十年時間和幾代人的心血打造一個品牌是很平常的事。品牌成長是一個由量變到質變的過程，早一天樹立起品牌觀念，就能早一天實現品牌的夢想。時間不等人，期冀等強大以后再開始做品牌的企業將最終失去發展的良機。 所以，已經解決了生存問題的中小企業來應盡早地開始謀劃品牌戰略，在品牌價值、品牌定位、品牌個性等方面找準方向，但切莫好高騖遠，急功近利，而應該首先在企業內部樹立正確的品牌觀，然后再根據本企業的現狀按部就班的實施品牌戰略。 同時，品牌不是無根之木，也非空中樓閣，中小企業應該先打好基礎，再樹立形象。如果在產品品質、生產管理和營銷方面還欠缺的話，就應該首先對這些方面進行改進。這種改進也是塑造品牌過程中不可或缺的一環。 誤區之五：只要產品質量過硬，就可以慢慢的形成品牌 產品質量是品牌價值塑造中的重要元素，但僅僅依靠產品質量過硬并不能造就強勢品牌。因為強勢品牌與其它品牌之間存在著巨大的差異化，強勢品牌是獨一無二和不可復制的，而質量卻是可以復制的。 之所以說質量是可以復制的，是因為任何一個企業都可以通過改進設備、引進先進技術和管理模式來提升產品質量。盡管在一個行業內不同企業的產品質量肯定會有所不同，客戶卻無法細致入微的去分辨和感知這些不同，如果有幾個廠家的產品都是國家免檢，也都是同等規模的企業生產的，采用的都是最先進的技術，口碑也都不錯，那么客戶就會認為這幾個企業的產品質量是相差無幾的。在鋼鐵行業，這種現象尤為明顯：對于一個建筑單位來說，首鋼、唐鋼、鞍鋼、包鋼、武鋼等大企業生產的建筑用鋼材都能滿足他們對質量的要求，他們就會認為這些廠家的產品質量不分伯仲，用誰家的都可以。 可以復制的東西是不值錢的。既然質量是可以復制的，那么僅僅依靠質量帶來的產品溢價就是不穩定的、不長久的和不可靠的，不同廠家在質量和價格之間的趕超就如同“長江后浪推前浪”般的永無休止。 品牌則完全不同：一個強勢品牌的塑造需要一代人或幾代人的心血和努力，它所具有的豐富內涵和獨特價值定位是無法被復制的，所以品牌帶來的溢價是穩定的、持久的和可靠的。 一個過分依賴質量，忽略了品牌塑造，忽略了創新的企業可能會逞一時之強，但卻遲早會被那些強勢品牌所超越。 上世紀90年代的日本三洋(Sanyo)公司，是一家曾經和索尼、松下并駕齊驅的日本電子產品制造廠商。自1990年代后期以來，三洋公司就放棄了發展自主品牌而開始實施 “OEM戰略（貼牌生產）”——利用當時日本在制造業方面的優勢，如領先的質量控制體系和完整的工業體系來為其他大公司代工。這一策略的實施為三洋帶來了短暫的輝煌： 2000年到2002年間，三洋成為全球最大的數碼相機OEM廠商，產量高達全球的30％；三洋還為索尼、柯達等多家數碼相機品牌廠商代工，它同時也是全球最大的手機電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機代工生產手機電池； 在2000年以后的幾年間正是日本經濟衰退的時候，三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，在鼎盛時期三洋的股價遠遠超過了松下等競爭對手。 代工雖然為三洋公司帶來了短暫的輝煌，卻為以后的危機埋下了伏筆。由于長期沉醉于代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和創新，使三洋的品牌價值和技術創新能力持續下降，盡管每年三洋的研發經費都有所增加，但實際都只是用于代工生產線的改進，根本沒有用于新產品的開發。2002年以后的短短幾年時間里，三洋在液晶投影儀、半導體、等離子電視、手機等多個領域的市場領導地位就被韓國三星和松下等廠商所取代，三洋的產品競爭力和價格競爭力迅速下降，甚至連給昔日為自己代工的韓國三星代工的機會都沒有，三洋的產品被很多日本電器銷售商擺在最不起眼的地方，三洋品牌也由此淪為三流品牌。 人們常說“福無雙至、禍不單行”，這句話有時候驚人的靈驗。2004年10月，新瀉三洋電子半導體工廠所在地——日本東京東北部約260公里處的新瀉市(Ojiya)發生的里氏6.8級地震，導致三洋的半導體工廠全面癱瘓。這次天災使三洋蒙受的損失高達6.9億美元，三洋由此元氣大傷。此后的三個財務核算年度里（2004-2006年），三洋連續虧損，總虧損額高達4400億日元（約合37億美元）。連續三年的虧損和2006年手機電池大規模召回、2007年洗衣機大規模召回以及假賬丑聞等事件更使三洋公司雪上加霜，昔日憑借代工稱雄于世的三洋正面臨著一場前所未有的危機。 三洋的案例告訴我們：不關注質量是不行的，僅僅關注質量，埋頭給別人代工也是不行的。質量是很容易被模仿和超越的，唯有品牌才是企業長久競爭力的核心所在。 一個強勢品牌的誕生絕非偶然。僅僅依靠開展廣告宣傳、提升產品質量和提高市場占有率等單一手段是塑造不出來成功品牌的，任何一種對品牌的片面和支離破碎的理解都如同“盲人摸象”、“井底之蛙”的故事一般可笑，依靠膚淺甚至錯誤的品牌認知做出的戰略決策所付出的代價是極其昂貴的。 人類對于品牌的認識和研究已經有上百年的歷史，戰略品牌管理早已經成為一門日趨成熟的科學。企業的決策者只有以科學的態度和科學的發展觀去認識品牌、了解品牌，才能避開那些看似可笑，實則可怕的品牌認知誤區；才能以高瞻遠矚的品牌戰略引領企業早日走向創建強勢品牌的坦途。 讓企業決策者率先走出品牌認知的誤區才是品牌戰略的真正起點！

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