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B2C市場救贖者沒有誕生

發(fā)布人：admin     日期：2012-11-19

B2C市場救贖者沒有誕生 中國的B2C電子商務(wù)市場，注定是一場看不到贏利希望的游戲。新蛋網(wǎng)，作為來自美國的公司，很不幸必須要做“虧損陣營”里的一員，不想這樣做，結(jié)果就一定會在交易額排名上掉隊。現(xiàn)在這家公司要存在下去，必須要采取兩方面的舉措：1. 總部要允許它在中國市場繼續(xù)采取虧損賺市場的戰(zhàn)略；2. 持續(xù)加大讓利幅度。如果同時祭出這兩招，它還是有機會重返B2C前沿，但創(chuàng)始人貝索斯會同意嗎？ 如果，貝索斯堅持當(dāng)初百思買在中國的戰(zhàn)略思路，放棄價格競爭，意圖打造“消費者體驗”，那么注定將和百思買中國的失敗路徑一樣：贏得好聲譽，卻失去“生命”。因此，新蛋網(wǎng)究竟要做中國B2C的市場救贖者，還是一個進攻者？需要看下一階段的戰(zhàn)略調(diào)整。（詳見2012年第7期《新蛋網(wǎng)：美式B2C水土不服》） —劉易熔/杭州 好公司就是對投資者負(fù)責(zé)！ 無論是投資上市公司股權(quán)，或進入地產(chǎn)領(lǐng)域，中國上市公司這些“謀取財富”的舉動，比照一些西方發(fā)達國家上市公司早期的發(fā)展軌跡，有過之而無不及。像雅戈爾這樣的優(yōu)秀服裝企業(yè)都選擇遠離主業(yè)，還有誰會真正安心地照料好自己的主營業(yè)務(wù)？ 現(xiàn)在股市不振、地產(chǎn)受限，包括雅戈爾在內(nèi)的大部分上市公司選擇了主業(yè)回歸，與其說是投資受挫，不如說是一種現(xiàn)實的無奈。不回歸，就意味著自己基礎(chǔ)的利潤奶牛也要斷供。 但是回歸主業(yè)，并不意味著就能改善贏利環(huán)境。那些曾經(jīng)“不務(wù)正業(yè)”的企業(yè)，之所以要賺“外快”，也和當(dāng)初的產(chǎn)業(yè)瓶頸有關(guān)，現(xiàn)在回歸主業(yè)，仍然要重新面對。更何況，在偏離主業(yè)期間，其原來的主營業(yè)務(wù)市場空間已經(jīng)被眾多競爭者所搶占或者局部瓜分。這些企業(yè)現(xiàn)在的日子過得相當(dāng)矛盾，繼續(xù)玩資本和地產(chǎn)，將失去最后的基礎(chǔ)陣地；不玩資本和地產(chǎn)，企業(yè)市值如何做大，未來一旦再次出現(xiàn)經(jīng)濟好轉(zhuǎn)，他們又會因為手里缺乏“財富子彈”，而喪失機會。 從投資者角度，其實不論雅戈爾究竟在做什么，我關(guān)心的是，雅戈爾是否贏利、是否可持續(xù)發(fā)展。如果它能夠贏利，并且展現(xiàn)出對投資者和股東的負(fù)責(zé)態(tài)度和業(yè)績，那依然還是好公司。（詳見2012年第7期《雅戈爾返航》） —李逸/上海 將速度管理納入運營管控 1號店的速度管控模式，并不難學(xué)，但很多企業(yè)真正做起來，卻總是很難體現(xiàn)出效能，究其原因，不是領(lǐng)導(dǎo)人的速度意識缺失，而是缺乏科學(xué)的速度管理。 我們一直在談速度，但很少有企業(yè)對“速度”能制定出一套具體的管控體系，比如，供應(yīng)鏈對接期限、生產(chǎn)效率、運籌效率、銷售速度、創(chuàng)新與變革速度、響應(yīng)顧客速度等等。因此，只有將速度管理細化成各個指標(biāo)，并對各指標(biāo)進行管控，才能真正體現(xiàn)出速度管理對企業(yè)運營的價值。 在具體運用上，速度管理應(yīng)與經(jīng)營活動中的每個節(jié)點進行適時對接。只有注重、提升經(jīng)營節(jié)點上的速度，才能確保自己每個經(jīng)營階段中的優(yōu)勢，或者創(chuàng)造出自己的獨特能力。 接下來，就是怎樣提升速度管理效能。首先，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有異于常人的速度演算能力，對團隊下達的項目，能精準(zhǔn)計算出最后完成的期限；其次，能以最低成本最有效地配置最佳的人力和資源；最后，制定最短、最快的流程，節(jié)約執(zhí)行過程中的時間成本。（詳見2012年第7期《放棄最優(yōu)決策思維！》） —吳余境/北京

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