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B2C市場救贖者沒有誕生
發(fā)布人:admin 日期:2012-11-19
B2C市場救贖者沒有誕生 中國的B2C電子商務(wù)市場,注定是一場看不到贏利希望的游戲。新蛋網(wǎng),作為來自美國的公司,很不幸必須要做“虧損陣營”里的一員,不想這樣做,結(jié)果就一定會在交易額排名上掉隊。現(xiàn)在這家公司要存在下去,必須要采取兩方面的舉措:1. 總部要允許它在中國市場繼續(xù)采取虧損賺市場的戰(zhàn)略;2. 持續(xù)加大讓利幅度。如果同時祭出這兩招,它還是有機會重返B2C前沿,但創(chuàng)始人貝索斯會同意嗎? 如果,貝索斯堅持當(dāng)初百思買在中國的戰(zhàn)略思路,放棄價格競爭,意圖打造“消費者體驗”,那么注定將和百思買中國的失敗路徑一樣:贏得好聲譽,卻失去“生命”。因此,新蛋網(wǎng)究竟要做中國B2C的市場救贖者,還是一個進攻者?需要看下一階段的戰(zhàn)略調(diào)整。(詳見2012年第7期《新蛋網(wǎng):美式B2C水土不服》) —劉易熔/杭州 好公司就是對投資者負(fù)責(zé)! 無論是投資上市公司股權(quán),或進入地產(chǎn)領(lǐng)域,中國上市公司這些“謀取財富”的舉動,比照一些西方發(fā)達國家上市公司早期的發(fā)展軌跡,有過之而無不及。像雅戈爾這樣的優(yōu)秀服裝企業(yè)都選擇遠離主業(yè),還有誰會真正安心地照料好自己的主營業(yè)務(wù)? 現(xiàn)在股市不振、地產(chǎn)受限,包括雅戈爾在內(nèi)的大部分上市公司選擇了主業(yè)回歸,與其說是投資受挫,不如說是一種現(xiàn)實的無奈。不回歸,就意味著自己基礎(chǔ)的利潤奶牛也要斷供。 但是回歸主業(yè),并不意味著就能改善贏利環(huán)境。那些曾經(jīng)“不務(wù)正業(yè)”的企業(yè),之所以要賺“外快”,也和當(dāng)初的產(chǎn)業(yè)瓶頸有關(guān),現(xiàn)在回歸主業(yè),仍然要重新面對。更何況,在偏離主業(yè)期間,其原來的主營業(yè)務(wù)市場空間已經(jīng)被眾多競爭者所搶占或者局部瓜分。這些企業(yè)現(xiàn)在的日子過得相當(dāng)矛盾,繼續(xù)玩資本和地產(chǎn),將失去最后的基礎(chǔ)陣地;不玩資本和地產(chǎn),企業(yè)市值如何做大,未來一旦再次出現(xiàn)經(jīng)濟好轉(zhuǎn),他們又會因為手里缺乏“財富子彈”,而喪失機會。 從投資者角度,其實不論雅戈爾究竟在做什么,我關(guān)心的是,雅戈爾是否贏利、是否可持續(xù)發(fā)展。如果它能夠贏利,并且展現(xiàn)出對投資者和股東的負(fù)責(zé)態(tài)度和業(yè)績,那依然還是好公司。(詳見2012年第7期《雅戈爾返航》) —李逸/上海 將速度管理納入運營管控 1號店的速度管控模式,并不難學(xué),但很多企業(yè)真正做起來,卻總是很難體現(xiàn)出效能,究其原因,不是領(lǐng)導(dǎo)人的速度意識缺失,而是缺乏科學(xué)的速度管理。 我們一直在談速度,但很少有企業(yè)對“速度”能制定出一套具體的管控體系,比如,供應(yīng)鏈對接期限、生產(chǎn)效率、運籌效率、銷售速度、創(chuàng)新與變革速度、響應(yīng)顧客速度等等。因此,只有將速度管理細化成各個指標(biāo),并對各指標(biāo)進行管控,才能真正體現(xiàn)出速度管理對企業(yè)運營的價值。 在具體運用上,速度管理應(yīng)與經(jīng)營活動中的每個節(jié)點進行適時對接。只有注重、提升經(jīng)營節(jié)點上的速度,才能確保自己每個經(jīng)營階段中的優(yōu)勢,或者創(chuàng)造出自己的獨特能力。 接下來,就是怎樣提升速度管理效能。首先,要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有異于常人的速度演算能力,對團隊下達的項目,能精準(zhǔn)計算出最后完成的期限;其次,能以最低成本最有效地配置最佳的人力和資源;最后,制定最短、最快的流程,節(jié)約執(zhí)行過程中的時間成本。(詳見2012年第7期《放棄最優(yōu)決策思維!》) —吳余境/北京
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