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精益生產與六西格瑪比較

    精益生產誕生于20世紀40年代的日本，標志性的企業是豐田汽車公司，它以其獨特的生產組織方式致力于消除生產過程中的一切浪費現象，提高生產效率，加快資金周轉，是人類歷史上生產方式的第三個里程碑；六西格瑪誕生于20世紀80年代中期的摩托羅拉公司，在日本高質量低成本的產品沖擊下，摩托羅拉公司為扭轉市場的頹勢而致力于研究在低成本下如何實現高質量，六西格瑪正是在這種狀況下誕生了，后經過GE公司的成功推廣而聞名于世。目前這兩種方法在中國都深受企業歡迎，有些企業甚至先后導入并同時推行了這兩種方法，在推行過程中出現了不少問題：應該分別推行，還是整合推行？哪種方法應先推行？目前盛行的精益六西格瑪是什么？上海質量管理科學研究院六西格瑪研究所帶著這些問題到企業中去實踐:到美國及日本一些優秀企業參觀學習；同時在總結國內企業推行精益生產和六西格瑪的基礎上形成了本文，目的是與大家一起來探討什么是精益六西格瑪及其核心，企業應該如何有效實施精益六西格瑪。

一、精益六西格瑪興起

    第二次世界大戰后，日本經濟蕭條，缺少資源和外匯，經濟和技術基礎與美國相距甚遠。“規模經濟”法則在這里遇到了嚴峻的挑戰。如何建立日本的汽車工業，成為亟待解決的現實問題。豐田英二和他的伙伴大野耐一在考察了美國福特汽車生產的全過程之后，提出了建立適于日本國情的豐田公司生產方式。爾后，世界管理大師在總結了日本豐田公司推行豐田生產體系35年經驗的基礎上，又提煉出了精益生產(Lean Manufacturing)的管理思想。
    精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的利弊，力求在低成本生產方式下實現多品種和高質量。其基本思想是建立從產品設計、生產制造系統一直延伸到用戶的廣義生產體系。精益生產實現了現代大工業從大批量生產方式到以規模成本實現小批量生產運作方式的成功轉型，反映了當代企業的發展規律。
    精益生產一經產生就在全球范圍內得到了認可，許多公司都加入了精益的行列，在制造業包括Alcoa、波音Boeing、Lockheed Martin等等，在服務業也有很多公司成功應用了精益思想，在節約時間、消除浪費、提高效率等方面受益。
    20世紀70年代，日本人的汽車、電子產品等制造業的產品如潮水般涌入美國，而這些產業正是美國人最具有優勢的產業。摩托羅拉公司（Motorola）作為美國最大的電子產品生產商，同樣在苦苦思索，經過仔細的研究，摩托羅拉公司最終確定了一項降低成本的同時提高產品質量的工作計劃，而這項計劃也逐漸演變成了系統而成熟的方法，即六西格瑪。該方法在通用電氣（GE）前任總裁杰克•韋爾奇的強力推行下，加快了GE公司的前進步伐，把GE公司從一個優秀的企業鑄造成了一個卓越的企業，六西格瑪方法也因此而名聲大震，為越來越多的公司所采用。比如德州儀器（Texas Instruments）、聯合訊號（Allied Signal）等。
    海外大公司對六西格瑪方興未艾，國內企業也逐漸意識到了六西格瑪對自身發展的價值。六西格瑪的推進正呈現從大企業、大集團、外資企業向民營、中小企業擴展的趨勢。新一輪熱潮正在涌動。
    很多公司都看到精益生產和六西格瑪的潛力，為了實現企業效益的最大化，不少企業將兩者合二為一，各施所長。施樂、寶馬、BASF等都加入了這個隊伍。
    在國內，寶鋼股份是先驅之一。2003年，寶鋼股份在熱軋精益生產試點的基礎上提出了六西格瑪精益運營管理，截至2004年底，寶鋼股份累計實施六西格瑪精益運營項目165個，取得財務收益7億余元。
    在過去的20年中，實踐證明精益生產和六西格瑪都以過程績效為中心，在成本、質量、時間等方面實現了巨大的改進。然而到底什么是精益六西瑪呢？為什么一定要將精益生產與六西格瑪進行整合？如何實現整合？很少有文獻給予了正面回答，要回答這些問題首先應該研究比較兩者之間的異同。

二、精益生產與六西格瑪的比較

    精益生產和六西格瑪的比較如下表所示：
    1.改善目標
    西格瑪是希臘字母σ的譯音，在統計學中常用來表示數據的離散程度，稱之為標準差。“六西格瑪”是一個衡量業務流程能力的指標，即相當于每百萬次機會不合格數為3.4。六西格瑪是一種用于戰略過程改進和新產品新服務開發的組織化系統化方法，它依靠統計學的科學方法來顯著性降低缺陷率。六西格瑪是把減小過程波動、改善過程能力、降低缺陷率作為目標，從而顯著性降低顧客角度所定義的缺陷率。
    在精益生產中，建立連續的工作流是其靈魂所在，而消除全流程的一切浪費是其永遠追求的終極目標。
    顧客對產品或服務的需求是更好、更省、更快。六西格瑪能讓產品更好，更省，但在讓產品交付更快方面沒有顯著性改進。而精益生產則在讓產品更省、更快上有獨到之處。
    2.采用方法
    六西格瑪解決問題的模型是DMAIC。此模型的優點是把改進實施前的準備和策劃劃分成了幾個步驟。DMAIC在組織培訓中也體現出它的價值，培訓期間要求黑帶進行實際的項目，邊學邊做。精益生產的方法是基于精益原則，要消除浪費，首先要明確顧客價值，然后實施價值流分析，然后設法讓價值流均勻快速流動，設法讓顧客來拉動整個價值流，最后讓實現顧客需求的整個價值流完美無缺，在價值鏈上不斷優化，將浪費減到極限。
    3.項目選擇
    六西格瑪是CEO工程，一般選題都是高層領導所關心的問題，也就是戰略導向的項目。項目來源包括：顧客滿意度調查、市場調查、競爭對手分析報告、質量分析報告、財務分析報告、企業方針目標診斷報告等。實踐經驗表明，可以從以下幾點導入六西格瑪項目：戰略實施的關鍵點；目標展開的問題點；顧客關注或投訴的熱點；統計數據的異常點；部門間的矛盾點；長期困擾企業的難點；財務效益的增長點；與競爭對手比較的薄弱點。

    精益生產的項目選擇主要來自價值流的驅動，出發點在于減少浪費。主要切入在效率、周期等方面，如原材料效率：原材料的利用效率、庫存周期率、采購周期等；能耗效率：企業的能耗、營運成本等；設備效率：設備的利用率及其增值效率、故障率、非故障停機時間等；資金效率：資金的周轉效率、資金回籠周期等。
    4.項目周期
    六西格瑪的項目周期一般在2～6個月，如果是第一年導入六西格瑪的企業，可以考慮把時間再放長一些，如八九個月，讓項目組在初期學習時有充分的時間對六西格瑪知識進行消化吸收。精益生產的一大特色是扎根現場、立竿見影，項目周期比較短，1周～3個月即可見效，主要根據項目復雜程度而定。精益生產的改進方案主要是由經驗豐富的精益大師提出，相對企業人員的學習周期和強度會減少，現場人員的首要工作是執行改進方案。
    5.組織結構
    實施六西格瑪需要有系統的組織結構，結構中各種角色定位是由博西蒂和韋爾奇為強力推行六西格瑪所特別增加的內容，大體上說，倡導者、黑帶大師、黑帶和綠帶是實施框架的一部分。
    倡導者：一般是高級管理層的一員，負責領導和推行六西格瑪工作，負責挑選黑帶和黑帶大師，根據企業戰略確定項目優先度，將項目分配給黑帶和綠帶。黑帶大師：是六西格瑪項目中的高級技術顧問，負責提供技術、協助倡導者、培訓黑帶、更新培訓課程和資料、推動大型項目。黑帶大師通常來自于資深的黑帶。黑帶：六西格瑪的實施核心，負責領導流程改進項目并提供技術意見。黑帶需要接受一系列流程改進工具和技術的培訓，以培養黑帶能力。最常見的培訓模型是4周的培訓，分布在4個月內完成，培訓有效性用項目改進的成效來進行評價，并達到一定標準的投資回報。綠帶：六西格瑪實施中的基本力量，通常接受1～2周的培訓，實施1～2個綠帶項目或成為黑帶項目的團隊成員。層次分明的組織結構為六西格瑪在企業中的順利推行打下了堅實的基礎。
    在GE等公司中，六西格瑪與經理們的職業生涯發展之間建立了明確的聯系。成為綠帶或黑帶是升職的必要條件，對于持續改進項目的支持力度往往比其它組織要高。而精益生產項目的推進往往由精益大師所領導，流程內現場相關人員組成項目團隊，實施項目改進。
    6.培訓方式
    六西格瑪黑帶培訓是為期20天左右，在4～5個月內完成DMAIC各階段相關工具及方法的培訓，每個月培訓4～5天，然后把學到的工具、方法和理念應用到每個黑帶的項目中，邊學邊做，以加深對六西格瑪方法的理解。
    而精益生產項目，一般是在生產現場實地操作，通常是簡短的現場培訓，由精益大師講解1小時的精益內容，然后現場工人隨即進行相關的現場改進。這種培訓方式非常適合生產現場的員工。
    7.數據分析
    將TQM轉化為六西格瑪的其中之一就是比爾•史密斯所注入的高級統計分析工具，這也是六西格瑪的一大特色。六西格瑪的高級統計分析是建立在很多基本統計數據分析的基礎上。在六西格瑪項目中，不難發現包括假設檢驗、回歸分析、試驗設計等統計分析工具，為項目組找到關鍵原因、確定改進方向、達到改進效果立下了汗馬功勞。精益生產依靠的是基本的數據分析工具，如生產節拍、設備綜合效率、過程周期效率（PCE）等，但沒有應用六西格瑪所青睞的復雜統計工具。
    8.項目評審
    六西格瑪在DMAIC各階段活動結束后都要進行階段性評審。一般由黑帶大師進行全面評審，每個黑帶項目只有在階段評審合格后才能進入下一階段的工作。通過對每個階段的管理，確保六西格瑪項目有條不紊的順利有效進行。而控制階段的評審與項目的財務收益高度相關。這些評審的細節問題需要結合企業的實際情況進行安排。有些企業會在項目結束后6個月后作一次評審，來驗證項目的改進效果是否持續有效，并對6個月內作的調整進行評估。而精益生產一般只是在項目結束時進行交流發布。
    9.側重點
    由于統計工具的強大威力，六西格瑪在很大程度上側重于高級統計工具的應用。在項目階段評審中，通常要求項目中有大量的分析工作。在很多公司各階段評審都是非常正規的，項目組通常花幾天甚至一周的時間來做準備工作。這些壓力有時可能會使得項目組進入“過度分析”的狀態，多尋找數據、多進行分析，從而延遲了項目進展，增加了成本。
    而精益生產側重于行動。“Kaizen”在日本語中表示“持續改進”，“Kaizen”是精益生產中最有威力的一項內容。通常在美國的精益生產討論中，“Kaizen”主要是指流程改進活動，一般為期3～5天。對非常有經驗的Kaizen實施者，通常在企業現場觀察若干分鐘到一個小時，然后馬上在關鍵區域進行改進活動，并沒有什么事先的準備活動。在實際操作中，Kaizen項目時間一般不應該超過30天。這些活動采用精益工具箱中基本的分析工具。
    精益生產側重于行動，這正是六西格瑪所缺乏的。精益鼓勵團隊進行足夠的分析，這樣才可能做出一個比較好的決策，但又不要陷入六西格瑪團隊常遇到的過度分析陷阱。（作者單位：上海朱蘭質量研究院）