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看得見VS看不見

發布人：admin     日期：2011-05-04

蓋烈夫：看得見VS看不見 現在很多職業經理和企業領導者非常注重抓兩件事：一件是狠抓看得見的事情；另一件就是狠抓看不見的事情。更有甚者，片面單純，只抓看不見的事情或者只抓看得見的事情。就不曾想想怎樣才能兩件事情兼顧抓。 什么是看得見的事情？比如：勞動紀律、違章違紀、工作效率、現場工作狀態等等。可是，有的企業或老板，甚至連執行力、忠誠度、積極性之類的東西，也要歸類于“看得見”，沒黑沒白地抓，而且還要嚴抓嚴管。到頭來幾乎是瞎忙乎。 當然，管理中有些東西是可以 “看得見”的，也是可以嚴抓嚴管的。但是，我們不能只抓看得見的管理，更多的管理是不能按照“看得見”的歸類來抓的。比如，執行力的問題，執行是現象，而“力”可就不是現象了。決定執行力的因素很多，諸如領導者的決策力、管理者的計劃力、動員力、督導力等等，這些都不是看得見的。對于看不見的東東硬要用看得見的方法去抓，豈不是猴子撈月亮？因此，不要把看不見而只能感覺到的東西當做看得見的管理去抓。 再比如員工的忠誠度問題。這是一個你幾乎得不到的東西，也是看不見的東西。但很多企業卻硬是強調它。當老板的要求員工對你或對企業有忠誠度，那么，您是否想過：員工也在要求您對員工有忠誠度？正所謂“甘蔗沒有兩頭甜。”您是否想過，員工會說：憑什么一定要忠誠您和企業？您能給出一個充分的理由嗎？這時會有老板說：你看，在日本，員工的忠誠度就很高。可是，說這話的老板是否知道：在日本，很多大公司施行的是“終身雇傭制”。請問您施行的是什么制？ 世界五百強企業，也包括國內躋身于世界五百強企業，大多制度健全、文化優良、待遇優厚、機制強健，那也免不了有不忠誠的員工。跳槽的現象也不是什么新鮮事。在某些企業，比如摩托羅拉，還建立了“回聘”的用人機制，著名的立白集團也有“回頭馬”機制，以召喚跳槽的員工再回來。他們強調的似乎不是什么忠誠，而是能力。而一些企業遇到有人跳槽，就把忠誠度同跳槽聯系在一起。當然，本人并不否認員工有忠誠度，更不否認為了提升員工的忠誠度而采取的有效措施。只是感到一些企業用看得見的方式去抓忠誠度似有不妥。再比如員工的積極性問題，這是非常復雜的問題，可是很多企業領導非要用簡單的方法去抓不可，甚至還把希望寄托于培訓一次就見效上。 什么是看不見的事情？比如員工的心態、行動背后的動機、質量意識、情緒壓力等等，總之，就是支配行動的心理活動。這些，雖然看不見，但是，做好這些工作比做好看得見的工作要更有意義、更重要。也許有人會說：既然看不見，那可怎么做。其實，只要我們的領導者和管理者懂得一點心理學就好解決了。即使你不懂心理學也沒關系，只要懂得人的本質需求就可以了。因為需求產生動機，動機支配行動。只要牢牢抓住員工的根本性的需求，就會使看得見的管理得到顯著提升。不然的話，只抓看得見的，忽視了看不見的，那您的管理就永遠處在浮萍之上。

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