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看得見VS看不見
發布人:admin 日期:2011-05-04
蓋烈夫:看得見VS看不見 現在很多職業經理和企業領導者非常注重抓兩件事:一件是狠抓看得見的事情;另一件就是狠抓看不見的事情。更有甚者,片面單純,只抓看不見的事情或者只抓看得見的事情。就不曾想想怎樣才能兩件事情兼顧抓。 什么是看得見的事情?比如:勞動紀律、違章違紀、工作效率、現場工作狀態等等。可是,有的企業或老板,甚至連執行力、忠誠度、積極性之類的東西,也要歸類于“看得見”,沒黑沒白地抓,而且還要嚴抓嚴管。到頭來幾乎是瞎忙乎。 當然,管理中有些東西是可以 “看得見”的,也是可以嚴抓嚴管的。但是,我們不能只抓看得見的管理,更多的管理是不能按照“看得見”的歸類來抓的。比如,執行力的問題,執行是現象,而“力”可就不是現象了。決定執行力的因素很多,諸如領導者的決策力、管理者的計劃力、動員力、督導力等等,這些都不是看得見的。對于看不見的東東硬要用看得見的方法去抓,豈不是猴子撈月亮?因此,不要把看不見而只能感覺到的東西當做看得見的管理去抓。 再比如員工的忠誠度問題。這是一個你幾乎得不到的東西,也是看不見的東西。但很多企業卻硬是強調它。當老板的要求員工對你或對企業有忠誠度,那么,您是否想過:員工也在要求您對員工有忠誠度?正所謂“甘蔗沒有兩頭甜。”您是否想過,員工會說:憑什么一定要忠誠您和企業?您能給出一個充分的理由嗎?這時會有老板說:你看,在日本,員工的忠誠度就很高。可是,說這話的老板是否知道:在日本,很多大公司施行的是“終身雇傭制”。請問您施行的是什么制? 世界五百強企業,也包括國內躋身于世界五百強企業,大多制度健全、文化優良、待遇優厚、機制強健,那也免不了有不忠誠的員工。跳槽的現象也不是什么新鮮事。在某些企業,比如摩托羅拉,還建立了“回聘”的用人機制,著名的立白集團也有“回頭馬”機制,以召喚跳槽的員工再回來。他們強調的似乎不是什么忠誠,而是能力。而一些企業遇到有人跳槽,就把忠誠度同跳槽聯系在一起。當然,本人并不否認員工有忠誠度,更不否認為了提升員工的忠誠度而采取的有效措施。只是感到一些企業用看得見的方式去抓忠誠度似有不妥。再比如員工的積極性問題,這是非常復雜的問題,可是很多企業領導非要用簡單的方法去抓不可,甚至還把希望寄托于培訓一次就見效上。 什么是看不見的事情?比如員工的心態、行動背后的動機、質量意識、情緒壓力等等,總之,就是支配行動的心理活動。這些,雖然看不見,但是,做好這些工作比做好看得見的工作要更有意義、更重要。也許有人會說:既然看不見,那可怎么做。其實,只要我們的領導者和管理者懂得一點心理學就好解決了。即使你不懂心理學也沒關系,只要懂得人的本質需求就可以了。因為需求產生動機,動機支配行動。只要牢牢抓住員工的根本性的需求,就會使看得見的管理得到顯著提升。不然的話,只抓看得見的,忽視了看不見的,那您的管理就永遠處在浮萍之上。
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