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　　在風生水起的并購市場, 幾乎每天都在上演“大魚吃小魚、小魚吃蝦米”，“大魚吃大魚、活魚吃活魚”，“快魚吃慢魚”的并購交易。而并購“休克魚”,是指一些技術、設備、人才素質優良，僅僅是因為產權模糊、無人負責或經營管理不善導致效益低下，生產難以維系，處于休克虧損狀態，將要破產倒閉的企業。

　　如同任何成功的并購重組一樣，并購“休克魚”企業，不僅取決于無數交易要點的有效執行，關鍵取決于并購后的整合，取決于能否激活“休克魚”，能否輸血供氧，催醒“休克魚”。

　　1997年,在并購市場長袖善舞者海爾，收購了處于休克狀態的順德愛德洗衣機廠。該公司硬件設施良好，但因管理不善造成企業停產一年多。并購后，海爾集團洗衣機本部僅派去了3名管理干部，6周后，大批高質量的洗衣機走下生產線。而盤活這條“休克魚”的洗衣機本部，卻是2年前被海爾集團并購的“休克魚”紅星電器廠。短短2年時間，在海爾管理模式浸潤下，昔日“休克魚”不僅自己蘇醒，在市場中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚”。

　　海爾集團近年的高速成長,其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克魚”這一原則。迄今為止，海爾已并購了20家“休克魚”，被收購企業的虧損總額超過5 億元人民幣，但重組之后海爾盤活的資本總額超過15億元人民幣。海爾并購“休克魚”, 注入資金、技術,對其組織制度和企業文化進行改造，解決企業發展動力和經營機制問題，變輸血為造血,使被并購企業從假死的“休克魚”變為能夠盈利的“活魚”。海爾這條并購市場的快魚，吃得其所，吃得其法，其激活“休克魚”的成功案例被業界廣泛流傳與學習,也是唯一被搬上哈佛商學院講臺的中國企業并購案例。

　　企業高速增長的核心是找到最適合自己發展的機會，而并購是支撐企業快速發展的主要方式。約翰·錢伯斯在談到思科公司在新經濟條件下成長規律時說，現代競爭已“不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的”。民營企業東盛集團借助一連串的收購，激活了一條條“休克魚”，將“白加黑”、“云南白藥”、“蓋天力”等知名品牌攬入旗下，完成了在醫藥領域的布局。如今市場競爭異常激烈，并購市場瞬息萬變，有競爭就有并購，有并購就有生死輪回。誰能搶先一步獲得信息，搶先一步做出應對，搶先一步主動出擊、重組，誰就能捷足先登，獨占并購商機。

　　中國經濟日益融入全球經濟和增長方式的轉變，將導致行業競爭的加劇和產業結構的急劇調整，大多數行業在10年內都面臨著大規模的整合，不長于并購和整合的企業將在競爭中被無情淘汰。國際著名的波士頓公司專家預測，中國的并購額將以每年70%的速度增長，未來有望成為亞洲第三大并購市場。抓住當前產業變遷所創造的并購機遇，通過并購，迅速擴大企業規模，占領產業發展的制高點，在技術、管理以及營銷網絡等方面，獲得企業發展所需養份，是企業參與市場競爭的致勝之路。為此，本刊圍繞如何并購“休克魚”，選擇了有代表性的案例，為企業并購重組提供了9個標本。