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海信“保守”的財務管理

發布人：admin     日期：2010-03-08

在海信每月的干部講評會上，一項主要內容就是財務分析講評，各種主要產品的毛利率及其分布、新產品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產成品等指標都在分析之列。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。在海信每月的干部講評會上，一項主要內容就是財務分析講評，各種主要產品的毛利率及其分布、新產品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產成品等指標都在分析之列。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。 1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠； 1992年由計劃經濟向市場經濟轉型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產8913萬元； 而在2000年，海信的銷售收入卻猛增至134.7億元，凈資產達22.8億元。 在1992-2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業中，海信的確創造了一個國有企業發展的奇跡。在海信迅猛發展的同時，大量家電行業的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結果為何如此大相徑庭？國內家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創造的呢？根據幾天的實地探訪，這家老國有企業三十幾年來的經驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的兩大“法寶”。 “保守”的財務管理 “保守”是個貶義詞，但堅持財務上的“保守”卻是海信能夠穩步、健康發展的重要經驗之一。海信認為：財務是一個企業的血液，如果血液不暢通，企業就會休克乃至死亡；企業無力償還到期債務，才是破產的真正標準；在發展速度與財務健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”。 海信對財務上的“保守”主要表現在三個方面，一是集團內各子公司的一把手必須懂財務，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產負債率，提高資金的周轉速度。 海信的決策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規模、凈資產、收入超速增長，但資產負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產翻了幾十倍的同時，資產負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。 1．海信的資本運營 自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產，經過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等多種形式的資本運營的成功案例。 然而，海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發展戰略的條件下，對并購企業的環境、資產狀況特別是財務狀況有了準確判斷后才決定是否實施。 1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業務合作，所處地理位置較好，其所在地區的經濟開放度與發展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產能力、改善集團在全國的戰略布局，降低經營成本，為集團構建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務狀況不透明，海信最終出于穩健性的考慮，放棄了這一計劃。 2．海信的內部考核體系 在海信的整個考核體系中，財務指標的考核就占了80％。并且，考核結果主要與三方面相結合：一是與子公司總經理的年薪掛鉤，比如子公司的應收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產負債率和存貨周轉率未達到集團規定的，同樣否決年薪；經營者的個人收入與經營成果相對應。二是與經營者的職務掛鉤，集團每月對各子公司的考核結果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務指標完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經理免職。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據集團的考核結果發放，大大激發了員工的工作熱情。 3．從彩電業看海信的“保守” 近年國內彩電行業步履維艱，而海信在規模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發展。據中怡康統計，今年1-5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩定在10％以上，穩居行業第一集團。對此，海信自己認為，除去在技術和產品上保持競爭力外，強化財務管理，防范并及時消化經營風險和財務風險，保持健康的財務狀況是其立于不敗之地的重要原因。 對于彩電行業的價格戰，海信認為，企業之間的競爭歸根到底是經濟實力的競爭。要保持企業的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業在規模上一時有所擴大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業的利潤枯竭，以致最終面臨破產的風險。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業的不同發展階段上始終堅持效益優先的原則，恰當的把握效益與規模的關系。 海信在財務管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉，降低了存貨風險。通過對各產品毛利率的分析，為優化產品結構、培植企業的利潤源提供了依據。

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