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正確運用商業(yè)計劃流程

發(fā)布人：admin     日期：2013-04-11

很多公司的商業(yè)計劃流程都有嚴(yán)重缺陷。這是一個非常重要的問題，因為對商業(yè)計劃的評估是分配資本，以推動公司發(fā)展的核心流程之一。 　　從表面上看，商業(yè)計劃流程的邏輯性似乎無懈可擊。財務(wù)團(tuán)隊收到資本支出的申請，檢查未來的預(yù)估現(xiàn)金流，計算資本的投資回報率，然后批準(zhǔn)那些回報超過投資成本的商業(yè)計劃。 　　企業(yè)都很傾向于依賴這樣一套流程，因為它看起來能實現(xiàn)精確的量化。人們會傾向于相信獲批的商業(yè)計劃組合會變成對企業(yè)最有利的投資。 不過在大多數(shù)公司里，這是最離譜的想法。 　　哪些商業(yè)計劃會成功？ 　　商業(yè)計劃在某個重要的領(lǐng)域非常有用。它可用以評估旨在達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的備選行動方案，特別是當(dāng)備選方案（包括新瓶裝老酒的那種）的預(yù)估現(xiàn)金流各不相同時。典型的例子就是決定是繼續(xù)執(zhí)行人工流程還是購買機(jī)器或其他取代人工的自動流程，這兩者的現(xiàn)金流入量和流出量在不同的時間點是不一樣的。 　　資本的預(yù)期投資回報率當(dāng)然能夠為決策過程提供信息，幫助企業(yè)判斷是否值得對預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行投入，但這并非惟一需要衡量的因素，通常也不是最重要的因素。不過，商業(yè)計劃流程（由于能有效評估備選方案）往往會變成評估公司更高層次的目標(biāo)和戰(zhàn)略的主要手段。 　　商業(yè)計劃的誤用 　　如此邏輯清晰的流程究竟是如何被誤用的呢？問題主要出在六個領(lǐng)域。 　　界限：計算商業(yè)計劃的相關(guān)數(shù)據(jù)很容易，但真正的關(guān)鍵在于正確地劃定商業(yè)計劃的界限。 　　以下是筆者在課堂上使用的一個例子。我們假設(shè)有一家以卓越服務(wù)為賣點的日用消費品公司，它銷售的食物以品質(zhì)新鮮、上乘和供應(yīng)充足而在超市和便利店擁有良好口碑。公司的其中一個銷售點位于偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村，為保持供應(yīng)新鮮產(chǎn)品每周必須派出兩輛大型卡車去補貨，從任何角度來看這都是賠錢的做法。 　　不論如何進(jìn)行合理的假設(shè)，這個商業(yè)計劃很明顯是虧本的。那么公司究竟應(yīng)不應(yīng)該這么做呢？ 　　這一案例在課堂上激起了踴躍的討論。一方面，有人認(rèn)為損失就是損失，很難讓財務(wù)部門認(rèn)同這種做法；而另一方面，銷售不新鮮產(chǎn)品或撤銷這條路線都不是令人滿意的做法。要解決這一兩難命題需要明白這個假設(shè)的商業(yè)計劃所涉及的因素超出了其本身的界限。真正的問題在于公司是否希望讓員工在這個十分成功的戰(zhàn)略上“投機(jī)取巧”，或得到公司在這方面的授意后，這種做法是否會侵蝕公司的卓越服務(wù)文化。在這個簡單的例子中，公司品牌的誠信度正經(jīng)受考驗——并不是因為可能會流失少數(shù)客戶，而是因為公司的員工可能會開始權(quán)衡何時值得他們“付出更多”以維護(hù)品牌誠信度。 　　這里真正的問題在于企業(yè)文化，而非維持某個鄉(xiāng)村銷售店的供貨路線的“商業(yè)計劃”。商業(yè)計劃在這里能發(fā)揮什么作用嗎？是的，如果管理團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)維護(hù)卓越服務(wù)和完美品牌的企業(yè)文化是重要的，就應(yīng)用商業(yè)計劃流程來選擇運貨車輛究竟該燒汽油還是柴油。 　　什么才算數(shù)：人們經(jīng)常提及的與商業(yè)計劃相關(guān)的一個重要問題是“什么才算收益？”難以衡量的關(guān)鍵收益常常被忽視。 　　筆者曾在電信市場自由化的初期，向一家大型電信公司的CEO提出過建議。這家公司的業(yè)務(wù)覆蓋了許多主要城市，但這些地方的競爭對手財力雄厚。這些競爭者在商業(yè)區(qū)的核心地帶鋪設(shè)了光纖骨干網(wǎng)，很快將向公司最重要的客戶出售最尖端的服務(wù)。這家公司卻無法推出同類型的服務(wù)進(jìn)行反擊，并最終被擊潰。到底發(fā)生了什么事？ 　　問題在于這家公司的財務(wù)團(tuán)隊決定，為了堅持貫徹商業(yè)計劃流程，最終收益必須表現(xiàn)為可量化的新增收入：投入新資金本需要產(chǎn)出新收益。這意味著為防止現(xiàn)有收益被競爭對手奪走而進(jìn)行的投資“不算數(shù)”，主要是因為很難計算哪些收益是由于新的投入而保留下來的。盡管財務(wù)團(tuán)隊的目的是善意的，但這一量化問題幾乎斷送了這家公司的前途。 公司的CEO付出了長期努力才說服財務(wù)團(tuán)隊改變其標(biāo)準(zhǔn)。盡管如此，財務(wù)部門的管理人員還是辯解說，如果他們無法衡量投資帶來的潛在回報，又該如何盡職地對公司的資源進(jìn)行監(jiān)管呢？ 　　創(chuàng)新：對創(chuàng)新提供資金的流程所出現(xiàn)的問題與“什么才算數(shù)”這個問題類似。某些最重要的創(chuàng)新往往來自“示范性”項目。這種項目讓企業(yè)有機(jī)會與一小部分有能力和有意愿參與的客戶或供應(yīng)商合作，嘗試新事物以達(dá)到“邊做邊學(xué)”的目的。這些項目的性質(zhì)決定了其結(jié)果無法預(yù)測，更不用說預(yù)測潛在收益了。 　　示范性項目是一個探索的過程，是設(shè)計推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的新業(yè)務(wù)方法的良機(jī)。管理者怎么可能估算出潛在的收益？財務(wù)團(tuán)隊該怎么計算批準(zhǔn)其資金所需的預(yù)期投資回報？盡管如此，那些最成功的企業(yè)總是不斷地開展示范性項目，以此作為其創(chuàng)新流程的核心環(huán)節(jié)。 假設(shè)：即使商業(yè)計劃的架構(gòu)設(shè)計得無懈可擊，也很難預(yù)測長期成本和收益。大多數(shù)情況下，你很難準(zhǔn)確預(yù)測三到五年內(nèi)的情況，更不用說五到十年了。這一過程中所涉及的變數(shù)太多，從競爭到需求特點，甚至未來新技術(shù)的出現(xiàn)都可能導(dǎo)致你現(xiàn)在預(yù)設(shè)的項目被取消。 　　這意味著即使是經(jīng)過最精密計算而制定的商業(yè)計劃也依然充滿不確定因素，計算得來的只是貌似精確的假象。 　　戰(zhàn)略：在任何情況下，戰(zhàn)略的重要性都高于商業(yè)計劃。讓我們再重申一下之前的觀點：商業(yè)計劃的作用在于幫助你從備選方案中作出選擇并達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，并不是為了自行訂立目標(biāo)或?qū)δ繕?biāo)進(jìn)行評估。但是，認(rèn)為投資回報最高的商業(yè)計劃就能優(yōu)化公司業(yè)務(wù)，這種想法看起來很合情合理，怎么會錯呢？ 　　幾年前，有一項針對一流高管實際用來評估大型戰(zhàn)略方案的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行探討的重要研究。預(yù)期回報是關(guān)鍵的考量因素之一，但由于這些方案會令公司涉足于未知領(lǐng)域中，不確定性所帶來的威脅依然存在。 　　結(jié)果顯示，在最重要的考慮因素中，有一個因素的重要性被大大低估：投資回收期。投資回收期就是回收投資所需的時間。人們往往低估這一因素，因為它沒能體現(xiàn)投資回報。假設(shè)有兩筆投資：一個 需要三年來回收投資的資金，然后公司不再從中盈利；而另一個回收投資的時間同樣也是三年，然后公司會再盈利十億美元。兩者的投資回收期相同，但第二筆投資的回報要大大高于第一筆。 　　一流高管重視投資回收期的理由，是他們明白重大戰(zhàn)略方案存在極大的不確定性。他們急于了解當(dāng)公司所處的環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，需在何時推行下一個重要變革或另一個重要方案。在他們看來，戰(zhàn)略靈活性的重要程度如果不超過預(yù)期回報，至少也與后者相等，尤其考慮到企業(yè)很難估計涉足未知領(lǐng)域的重要方案將帶來的實際回報。 　　將這些與商業(yè)計劃的傳統(tǒng)領(lǐng)域進(jìn)行對比：對備選手段作出選擇，以達(dá)到已知的要求。 　　你所錯過的：有關(guān)商業(yè)計劃的最后一個問題是在于，你看不到那些本該提交卻最終未能提交的商業(yè)計劃。讓我來解釋一下。 　　筆者最近在Business Finance雜志上發(fā)表了一篇名為《剖析錯誤的預(yù)算流程》（Getting Under the Hood of a Flawed Budgeting Process）的文章，我認(rèn)為幾乎在所有公司中，精細(xì)盈利能力信息（針對特定客戶的特定產(chǎn)品）的缺乏是導(dǎo)致他們針對過去而非將來進(jìn)行投資的原因。在幾乎所有公司中，有30%到40%的部門無論用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量都是不盈利的，20%到30%的部門則貢獻(xiàn)了所有報表上的利潤，并填補了不盈利的業(yè)務(wù)所造成的虧損。這意味著幾乎所有公司都存在一個巨大、隱形的虧損黑洞。 　　在缺乏精細(xì)盈利能力信息的背后也隱藏著巨大的機(jī)遇。大多數(shù)預(yù)算因此注重能調(diào)整業(yè)務(wù)的方案，這種調(diào)整通常會發(fā)生在功能較單一的部門。提出這些方案的商業(yè)計劃表面上看起來似乎很合理。畢竟它們擁有量化的成本和效果，似乎也會產(chǎn)生積極的回報。 　　實際問題在于，注資于“過去的業(yè)務(wù)”以期調(diào)整它的商業(yè)計劃，是需要付出機(jī)會成本的，并且未能制定商業(yè)計劃以扭轉(zhuǎn)公司的巨型虧損黑洞，也存在機(jī)會成本。真正的關(guān)鍵問題在于，能夠發(fā)揮最大效果的重要計劃從未有機(jī)會進(jìn)入商業(yè)計劃流程。 　　要怎樣做才能發(fā)現(xiàn)這一巨大機(jī)遇，并制定出路線圖以力挽狂瀾？只需少數(shù)精明的管理者和數(shù)月時間足矣。能夠扭轉(zhuǎn)盈利局面的方案通常都能給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金。 　　CFO面臨的挑戰(zhàn) 　　商業(yè)計劃的最大問題在哪里？ 　　問題在于，盡管自身存在許多局限，但商業(yè)計劃已經(jīng)主導(dǎo)了投資流程，因為它看起來非常符合量化標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)商業(yè)計劃被誤用時，會導(dǎo)致錯誤的戰(zhàn)略和競爭決策的產(chǎn)生，并掩蓋最重要的收益機(jī)會。 　　精明的CFO所面臨的問題在于如何擺正商業(yè)計劃流程的位置，抱定少數(shù)幾個能發(fā)揮其實效的宗旨，并設(shè)計富有創(chuàng)造力且嚴(yán)密的方式來尋找提高收益的真正機(jī)遇。

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