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勞資糾紛因何而起？

   日前，在我原來服務過的一家大型民營家具公司發(fā)生了一件基建工人專砍公司白領(lǐng)管理人員的事件。起因是由于基建工人不滿被公司辭退，對公司管理人員進行報復，造成了4名管理人員無辜砍傷。這一事件可以說是勞資糾紛的升級，對公司及公司員工帶來了很大的震撼，也造成了摸不去的陰影。在這家公司服務的一年里，幾乎每個月都會發(fā)生勞資糾紛，不少的基層員工因為辭退問題、工資問題而幾番在公司吵鬧，甚至有些工人威脅行政人員的生命安全，揚言只要行政人員敢踏出廠門就會有危險，造成行政管理人員工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不少行政管理人員因此而選擇離開公司，甚至不愿在制造型企業(yè)工作。

　　到底是什么原因?qū)е逻@些勞資糾紛的發(fā)生呢？

　　一、企業(yè)缺乏建立員工關(guān)系處理機制

　　在我所服務過的民營企業(yè)里，很少將員工關(guān)系處理作為工作的內(nèi)容。人力資源管理作為員工與企業(yè)的溝通樞紐，人力資源管理僅僅把工作重心放在招聘、培訓、績效管理等幾個板塊，很少定期的了解公司員工的心聲。曾經(jīng)看過一篇文章，作者將人力資源管理者定位為工會主席，應該在員工與企業(yè)之間起到潤滑的作用，當處于矛盾的時候能夠很好的緩解矛盾，當處于相互合作的狀況時，能夠最大程度的激勵員工，增強員工對企業(yè)的歸屬感。我們知道，企業(yè)以追求利益最大化為目標，企業(yè)與員工的矛盾已是司空見慣，但是假若公司能夠重視員工關(guān)系的管理，建立相應的機制進行有效的運作，就能平衡員工關(guān)系，優(yōu)化公司的人力資源環(huán)境，降低勞資糾紛。我相信不會發(fā)生以上的糾紛，員工與作為企業(yè)管理代表的管理人員不會處于這種嚴重的對立情況。在員工關(guān)系管理方面，可以參考萬科的例子：萬科物業(yè)公司有一個與眾不同的崗位：員工關(guān)系專員。你可別小瞧這個崗位，它必須經(jīng)過600多名員工投票選舉產(chǎn)生，其主要職責是協(xié)調(diào)員工關(guān)系，反饋員工心聲。何艷蘋小姐在這個崗位已經(jīng)干了兩年多了。由于公司嚴格執(zhí)行國家《勞動法》等法律法規(guī)，自覺維護員工合法權(quán)益，她在這一崗位兩年多來，受理最多的是員工們就政策及規(guī)章制度方面的咨詢，投訴內(nèi)容少之又少，工資和勞動合同方面的投訴更是為零。員工們把“員工關(guān)系專員”當成自己的知心人，何艷蘋更是把這一崗位當作溝通協(xié)調(diào)決策層和普通員工關(guān)系的紐帶。

　　良好的員工關(guān)系處理是企業(yè)文化的一方面，也是企業(yè)形象的重要一面；和諧的員工關(guān)系是潤滑劑，它能激勵員工工作熱情，減輕工作壓力，有利于員工之間的溝通，也有利于培養(yǎng)員工團隊意識。企業(yè)應根據(jù)自身的實際狀況，重視員工關(guān)系的處理并建立有效的運作機制。

　　二、企業(yè)缺乏溝通機制

　　我們經(jīng)常說，如果可以多些溝通，有些事情是可以避免的，企業(yè)與員工不應是對立的，雙方應是共贏的伙伴。有關(guān)研究表明：管理中７０％的錯誤是由于不善于溝通造成的。管理離不開溝通，溝通滲透于管理的各個方面。現(xiàn)代的企業(yè)決策者，決不是高高在上、不可一世的管理者，要激發(fā)工作熱情，并使管理卓有成效，離開了溝通別無它途。有個人事經(jīng)理和我說過，以前他們的員工離職率有10%，但他來了以后下降為5%，原因是他多與員工進行溝通，及時調(diào)節(jié)他們的心態(tài)，讓他們可以更安心的工作，除了離職率降低外，員工對企業(yè)產(chǎn)生了感情，增強了對企業(yè)的歸屬感?？梢哉f重視員工溝通是避免勞動糾紛很有效的方式。但是，我們看到絕大部分企業(yè)還是缺乏員工溝通意識或者缺乏有效的運作機制。例如，在以前的單位里，公司為了聽取員工的心聲，設(shè)置了 “總經(jīng)理信箱”，這是企業(yè)針對員工溝通方面的一種途徑，但是絕大部分的員工（包括管理人員）都認為這是一種形式主義，員工由信任變?yōu)椴恍湃?，一方面是員工的意見管理層根本沒有打開看過，一方面，員工的意見反饋上去，卻得罪了自己的直接上司，“總經(jīng)理信箱”形同虛設(shè)。作為企業(yè)首先要有與員工溝通的意識，其次要建立有效的機制。例如在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，可以直接提出，還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。在摩托羅拉的迎新培訓中，新員工會遇到這樣的一個問題：“如果公司不幸失火，你們怎么做？”答案絕不是我們從小接受教育時就學會的“保護集體財產(chǎn)”，培訓師給新員工的正確答案是：“什么東西都不要管，只管你自己逃出去，因為人是最重要的。”摩托羅拉的每一個高級管理人員都被要求與普通操作工在人格上千方百計地保持平等。所有的員工———甚至包括總裁、副總裁———都在同一座餐廳排隊，等候同樣的燒茄子和獅子頭。更能表現(xiàn)摩托羅拉“對人保持不變尊重”個性的是它的“ｏｐｅｎｄｏｏｒ”。所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流。

　　三、企業(yè)經(jīng)營者對勞動者的保障意識不強

　　在我知道的民營企業(yè)里，為所有的員工購買保險和與員工簽訂勞動合同是很少的情況，他們大部分為管理級以上人員購買基本險簽合同，而普通職員和一線員工是不購買保險也不簽合同的。我們知道這兩樣東西是社會對勞動者的基本保障，國家嚴明企業(yè)必須要執(zhí)行的，但是在這些企業(yè)里，他們覺得購買保險要花去企業(yè)的一大部分資金，為了節(jié)約運營成本，他們不顧違法，依然我行我素。其實這種情況正是經(jīng)營者缺乏長遠發(fā)展的體現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)要做大是不可能的，一方面企業(yè)是無法留住人才，一方面企業(yè)傳遞著對員工漠視的信息，員工不會對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，企業(yè)不能形成自己的好的氛圍。我們可以參考那些優(yōu)秀的企業(yè)，他們的持續(xù)發(fā)展來源于內(nèi)部員工的支撐，員工甘愿為企業(yè)奉獻自己的一切，企業(yè)也要從“以資本為本”轉(zhuǎn)為“以人文本”。只有這樣雙面的付出，企業(yè)才能越走越遠。

　　四、當?shù)貏趧颖Ｕ蠙C構(gòu)監(jiān)控不到位

　　勞動保障局是為保障勞動者權(quán)利而存在的，但是他們卻沒有發(fā)揮應有的作用。我們知道國家出臺了一系列保障勞動者的法律法規(guī)，企業(yè)經(jīng)營者為了自身的權(quán)益，不顧勞動者的權(quán)利，違反勞動法的情況普遍存在。我曾經(jīng)看到一種情況，當?shù)貏趧颖Ｕ喜块T到企業(yè)檢查社保購買情況及員工上班時間、獎懲情況，當時公司在各方面操作都是違法的，被勞保部門發(fā)現(xiàn)了。一段時間過去了，勞保部門沒有任何的舉措。從人事經(jīng)理了解到的是老板把這個事情“擺平”了。因此，如果當?shù)氐膭诒２块T嚴格執(zhí)法，加大監(jiān)控力度，我相信在這種強制的手段下，企業(yè)一定會重視勞動者保障。這樣在硬件方面就可以大大保障勞動者權(quán)利，避免勞資糾紛。