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可怕的中層革命

發布人：admin     日期：2009-10-28

S公司是一家在國內發展已逾十年的合資企業。三年前，受內外部因素影響，S公司發生一次高層震蕩，公司總經理及兩位高層先后離職，董事會重組，新任董事長W先生兼任公司總經理，并從公司原總監級中層管理者中提拔四位分管公司其中四個事業部，并外聘一位年輕有為的業界精英管理產品研發部及另外一個事業部，加上兩家外地分公司，形成各自獨立的八個事業部，實施事業部制管理。 在震蕩后的第一年，新官上任的各大副總紛紛根據公司制定的業務戰略目標制定年度計劃。令S公司高層感到欣慰的是，是年，公司的業績非但沒有出現滑落，反而較上一年略有提升。于是，接下來公司在前一年的基礎上略微提高了新一年的業務指標。半年后，在年中會議上，現任的領導在交流過程中，紛紛反映一個問題：部門中層管理人員斷檔！具體情況是： （1）副總還是干著總監或部門經理的活。幾個被董事長從總監位置提拔上去的副總經理，分別監管各自的事業部，個別副總還得兼任事業部下的部門經理。經過一年之后，無論是從業務部門內的老員工還是新員工中，都依然無法找到一個可以擔任部門經理的適合人選，來獨當一面；本來就事務繁多但兼任部門經理的副總們不得不事必躬親，深入到每個業務項目的細枝末節上。 （2）部門有能力的員工也不愿承擔部門經理之職。S公司其中一個事業部下的業務一部共有6個人，有5人是兩年以上的老員工，其中又有兩人已在公司5年，且都有相當豐富的項目經驗和業務能力。該部門的前部門經理離職之后，一直沒有人頂上來。在與該部門溝通的過程中發現，這兩人也都能被其他幾人認可，但是關鍵在于這兩人的自我意識中就不愿意擔負部門經理職務和責任。這兩人在項目運作管理經驗遠勝于部門人員管理經驗；從個人層面，此兩人似乎跟約定的一樣，都愿意做項目經理或項目執行人，但對公司下派給部門經理的業務指標則有點兒噤若寒蟬，而事實上，公司的業務指標他們每年也都幾乎能夠完成，甚至超額完成。 在對外招賢的過程中，大半年過去了，依然沒能找到合適的人選，原因有二：通過外部招賢而來的人，其水平未見得就高于S公司現有那些優秀員工的水平，而還得有較長一段時間的磨合；從面試溝通的情況來看，這些職位的應聘者能力確實不錯的身價太高，身價合適的水平也沒有特別的過人之處。 不得已，S公司決定還是從內部挖潛。和往常一樣，對全體員工展開全方位、大規模的培訓，從業務技能、技巧到項目管理、人員管理等等方面，部分培訓課程還專門針對公司的優秀員工和準部門經理進行。培訓師從公司內部一直挖掘到公司外部，也請來了不少業內外的大腕講師，希望幫助公司這些優秀員工代表更快更好地成長起來，擔負起相關的重任。 對于中層斷檔及部分優秀的員工不敢主動上任，有公司領導甚至形容他們是些“劉阿斗”，可是對于這樣的優秀員工又不得不有所倚重，實在是鬧心。對于公司這樣一批人，有領導這么分析： 第一，待提拔的優秀員工，其業務能力確實值得肯定，但公司此前的培訓多在業務層面，長期沒有進行相關的管理層面的培訓，造成很多員工潛心業務層面；另外，長期有部門經理在上面頂著，以致這部分員工缺乏主動承擔責任的勇氣，久而久之，拼搏的勁頭不足。 第二，公司中高層震蕩時，曾追隨前任領導的員工雖然有的留下了，但他們心中對前任領導的思維方式仍然念念不忘，沒有及時地隨公司的變化進行積極的思維轉換，而是憑借自身在業務層面的優勢，追著公司走，主觀能動性沒有積極地發揮出來。 為了讓那些有潛力成為公司中層管理者，更好推動公司發展的員工，一場思想意識的“革命”勢在必行。目前，雖然公司的業務還在正常運轉，但發展相當緩慢；一些普通員工中甚至流言，今年的任務可能懸了…… 怎么辦？S公司至今仍然還在困惑中彷徨。 話說企業的“頂天立地”之道 企業的高層管理者是“天”，他們基于企業的使命和愿景，制定企業長期的發展戰略和發展規劃，把握企業總體的發展方向和目標；而基層的員工則是“地”，他們基于自身的專業技能和知識經驗，確保自身職責范圍的工作順利執行，讓企業的目標最終落地；但在“天”與“地”之間，卻有一個必不可缺的環節，那就是中層的管理者，他們既要“頂天”，又要“立地”，即要把組織的目標翻譯成各部門專家聽得懂的語言（即部門職責和目標），又要把專家的產出進行整合，確保各部門成果能達成企業的總體發展目標。 我們不妨拿中醫的方法為S公司把把脈，看看S公司中層管理者告急的表面問題下，到底暗藏有哪些潛流和出路？ 一、望聞問切——這家公司到底怎么了？ 問題似乎很簡單，企業高層管理者的離職和動蕩，原來的中層管理者被提拔，然后直接造成中層管理者斷檔。令問題更為復雜和棘手的是，企業從外部很難招聘到價格合適、又能勝任的人，而企業內部提拔也面臨問題，優秀業務人員的管理能力不足，并且缺乏提升的動力和意愿。S公司的部分領導將問題歸為業務人員缺乏管理培訓，自身的懶惰，或者歸咎于原來高層管理者留下的“毒瘤”，筆者認為倒不盡然。 問題一：缺少宏觀、系統的人力資源規劃 人力資源規劃是根據組織的發展戰略、目標及組織的內外部環境變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，并據此提供相應的人力資源管理的過程。人力資源規劃的重要輸出便包括人員接替和晉升計劃、人員補充計劃和素質提升計劃等。 問題二：缺乏后備人才管理和培養機制 后備人才管理和培養機制是企業領導力持續發展及提升人才競爭力的必然選擇。實際上，在世界五百強企業中，有78%以上的公司引入了后備人才管理體系。尤其是中高層管理者的后備人才管理和培養，對于企業突發的高層管理者動蕩，能起到有效地緩沖作用，并減少人員動蕩或流動造成的損失。 問題三：人員的培訓和開發體系不健全 從表面上看，S公司似乎很重視培訓，培訓涉及的內容廣泛而有體系，部分內容富有針對性，并且從外部請來了很多大腕培訓師來授課。但是從成效上來看，這些培訓真的能提升員工能力，尤其是公司迫切需要的管理能力么？ 關鍵的一點就是，人員的培訓和開發并不等同于培訓課程。正如德魯克所說，“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行”。管理人員的培訓和開發，也是起始于具體的“工作實踐”，并最終應用于“工作實踐”。而培訓課程只不過是一種輔助工具罷了。 二、抓藥方——這家企業應該怎么著？ 藥方一：解燃眉之急的藥方 解決中層管理者的斷層問題，是S公司目前迫切需要解決的問題。建議從以下方面著手： 首先，評估現有人員的能力，尋找潛在的中層管理者。這種評估不是基于員工業務能力和項目經驗的評估，而是基于中層管理者的使命和責任——“頂天立地”，而重新進行的評估。這些評估的維度不止包括業務熟練程度，更主要的是要包括對公司戰略的理解、洞察力、溝通能力、分析能力，以及體諒別人和理解別人的能力等。 其次，要對這些候選人進行管理能力的培訓和開發。管理人員的培訓本質上是員工的“自我開發”，開發的動力必須來自于員工本身，否則單靠公司的培訓課程、督促指導是不起任何作用的。因此基本上可以將沒有“自我開發”動力的人排除在外。 在具體的培訓和開發過程中，要對這些候選人充分授權并讓其承擔責任，讓其在具體的工作實踐中學習，允許其有試錯的空間，并給予適當的鼓勵、指導和支持。 藥方二：企業長壽的藥方 公司要想“基業長青”，單靠解決燃眉的問題是遠遠不夠的，再次出現高層動蕩或者外界環境出現其他問題時，類似的問題可能還會繼續發生。為此，公司應該逐步完善其人力資源規劃制度和后備人才管理體系，畢竟“防患于未然”才是醫術的最高境界。 中層培養要育更要用 和成百上千家企業老板交流的時候，我聽到最多的話題是抱怨中層管理者的：執行力不強、溝通力不暢、責任心不佳、主動性不足……。但是抱怨歸抱怨，大多數老板都沒有意識到有效的中層團隊培養是需要進行系統規劃的。在不少老板看來：培養中層不就是看幾套光盤、聽幾次講座嗎？ GE首席教育官、發展管理學院院長鮑勃？科卡倫在《GE：我們如何培養經理人》一文中總結GE的中層培養之道：首先是招募杰出人才；其次，創建了強有力的業績文化，強調業務結果；第三，還強調共享的價值觀。教育人們，希望他們心領神會；第四，為人們提供優異表現的機會。企業提供富有挑戰性的工作崗位，挑戰極限的機會，讓人們去從事更多更重要的工作，他們從來沒有想到過會有這么多機會。企業確立責任制度，就是說如果你負責某項工作，你就要對此負全責。企業給年輕人出人頭地的機會，讓他們有機會接觸GE的高級領導人；第五，建立一套育人制度。通過有序的程序來進行業績評估和升遷前景評估，進而獎勵最優，淘汰最劣，對表現最突出的員工進行獎勵，對表現最差的員工，請他們走人。 從GE的中層培養之道可以看出，對于企業而言，如何建立一套有效的育人程序是首先要重視的事，只有從制度與流程上完善中層培育之道，企業的人才培養才不會隨著高層關注點的變化而有所變化。正是這樣有效的制度和流程規定，GE從來沒有為自己人才短缺而犯愁過。 其次，企業中層工程還要考慮方法科學性。一個有遠見的企業，應該通過素質測評等方法選拔出一批高潛力的中高級管理人員后備隊，并為每一個人設計發展規劃并進行重點培養。 第三，中層培養固然重要，但是更要大膽使用。縱觀國內外的優秀企業家或者職業經理人，他們往往都不是培養出來的，而是在市場中縱橫捭闔鍛煉出來的。如果平時沒有意識的安排中層進行鍛煉，那么臨陣缺將是自然之事。史有紙上談兵的故事可資借鑒：老將趙奢一生征戰功勛卓著，而其兒子熟讀兵書但是向無歷練，結果夸夸其談的他被射殺，四十余萬趙兵也盡被坑殺。如果一個企業僅僅把人作為一個靜態不變的物品放入“倉庫”儲備起來，那么人才就會在時間流逝中報廢，這對企業來說是一個悲劇，而對個人來說則不啻于一場噩夢。 我咨詢過的一家民營企業，不惜重金聘任了一大批既有學位又懂管理和技術的人才，對外號稱有多少的博士、碩士，企業因之一下子增加了知名度，提升了形象。但在實際工作中，企業卻把這些博士、碩士放之南山，只有一小部分人的才能得以施展，結果這些“儲備”的人才全部離去。所以，企業對待人才一定要改變重儲備、輕培養的傳統做法。讓人才在廣闊的實踐舞臺上發揮聰明才智做出傲人業績，這對企業和個人都是有效做法。企業要創造一種優良的環境，創造一個賽馬的舞臺，讓每個人都有機會脫穎而出。 最后需要指出的是，中層培養工程能夠成功的關鍵因素在于各級管理者肩負起責任來。讓這些管理者成為人才選、用、育、留的“責任主體”，讓各級管理者承擔對下屬指導、約束、幫助和激勵的責任，每個管理者如果不能培養人才，那么就是失職的。就像韋爾奇先生在《贏》一書中講到的那樣：“在你成為領導之前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導之后，成功都同別人的成長有關。” 中層革命也可以不可怕 導致S公司中層人才斷檔原因，綜合而言可以歸納為過于濃烈的“業務為王”企業文化、偏重人治的管理機制、不科學的人力資源體系三方面，這也是很多企業在快速發展過程中常見病。要從根本上解決S企業的問題，應該從戰略層面建立均衡型的企業文化，從戰術層面形成法治管理機制，并在人力資源體系方面不斷優化，最終推動企業的健康良性發展。 培養均衡型企業文化 健康的企業文化是企業夯實根基的重要組成部分，必須在戰略層面進行整體設計，通過組織架構、流程制度、職能管理等層層滲透到企業的各個層面，并最后反映在公司業績和內部管理水平的不斷提升。對S企業而言，建立“內部管理＋業務發展”雙重均衡型的企業文化，從財務角度、業務發展角度、組織成長角度、內部管理角度四個緯度考量企業發展，并通過階段性宣貫和分步驟導入的策略，逐步淡化過于濃烈的“業務為王”的企業文化是企業發展的當務之急。 當然，企業文化的建設是一個漫長而持續的過程，其作用的發揮也不會在短期內充分體現出來，但其戰略性意義必然會在S企業的未來發展中提供源源不斷的動力，而短期內的宣貫更多的會從思維意識上逐步影響全員，特別是企業中層，會為短期內管理機制的改進和人力資源改革的推進減少阻力，反過來管理機制和人力資源體系的改革，也會逐步促使均衡性企業文化在S企業的根深蒂固。 建立法治的管理機制 S企業人治特點突出，部分中層迷戀過去領導者的個人魅力和工作風格，影響主觀能動性的發揮。因此，在崗位職責、管理權限和管理幅度、流程制度三方面不斷優化非常重要。具體而言，首先，對中層和高層崗位職責進一步明晰化，特別是增加項目執行人和項目經理等管理職責，逐步推動項目執行人的自我激勵的形成；其次，適度增加高層管理幅度，下放管理權限，合理授權，充分釋放中層權限，有利于最大化降低副總事必躬親的現象，有利于在實際工作中培養中層領導的管理能力；最后，在流程控制點、部門接口、主協調部門方面不斷清晰和優化，使企業不過分依賴某些領導，形成自發性運轉，最大化避免中高層震蕩對企業的影響，降低領導個人魅力對企業的影響力。 優化人力資源管理體系 建立法治的管理機制必須配合人力資源管理體系的優化，才能發揮作用，特別是員工職業生涯規劃、薪酬制度、績效考核、培訓機制四方面會對法治管理機制的優化起到直接的推動作用。總體而言，S企業需要從整體層面重新設計人力資源管理體系，涉及人力資源管理規劃方案，指導未來企業識人、用人，推動組織不斷發展。 第一，加速完善任職資格標準體系基礎上的多通道晉升機制，形成技術序列和管理序列的良性互動，既支持本職系內的崗位晉升，更鼓勵跨職系的轉崗調動，實現人才流動，加速復合型人才培養，從而推動更多技術人才成為優秀的管理人才； 第二，在成本可控的合理范圍內完善薪酬體系，提升薪酬外部競爭力，降低外部招聘難度，有利于招聘外部精英人才的加盟，同時，優化管理崗位和技術崗位的薪酬結構，在保證技術崗位薪酬激勵性的同時，增加管理崗位的浮動薪酬部分，加大彈性，從而提升對中層管理崗位的激勵效果； 第三，配合薪酬體系，完善考核機制，增加對高層、中層和基層管理能力考核指標的設計，強有力推動全員管理能力和管理意識的培養，通過權責利匹配推動中層團隊的快速成長和勇于承擔；第四，在科學的任職資格標準體系的基礎上，選擇有培養潛力的中層骨干，加大情感營銷，調動其主觀能動性，在此基礎上，加大培訓，穩步提升其管理能力，成為優秀的復合型人才。

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