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- 構建組織與監(jiān)控體系是企業(yè)文化落地的有力保障
- 發(fā)布人：admin 日期：2011-11-15
- 構建組織與監(jiān)控體系是企業(yè)文化落地的有力保障
深圳新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機構 孫健耀
近年來，國內在很多企業(yè)都十分重視企業(yè)文化建設，但卻普遍存在這樣一種現(xiàn)象：在投入很多精力總結提煉企業(yè)文化理念，人手一本下發(fā)印刷精美的《企業(yè)文化手冊》，一輪大張旗鼓的導入培訓和宣傳之后，鮮見有對照理念逐項落實的管理行動。這使得那些貌似真理的企業(yè)文化理念成為一朵朵美麗的浮云，對企業(yè)內在凝聚力的強化、品牌的塑造與推廣、經營管理效率的提升和整體戰(zhàn)略的實施，不僅沒有發(fā)揮絲毫的推動作用，甚至導致廣大員工普遍的反感情緒和抵觸行為。因此，關于企業(yè)文化落地的話題，永遠是很多企業(yè)決策者和管理者們倍感頭疼的一項課題。
所謂企業(yè)文化落地，主要指的是思想落地、制度落地、行為落地、形象落地和業(yè)績落地，即企業(yè)所明確倡導的理念實現(xiàn)了整體的一致性，具體表現(xiàn)為：得到廣大員工的高度認同，并與其個人的價值觀和思維模式融為一體；在各項經營管理制度、政策和方案中得到充分體現(xiàn)；轉變成企業(yè)的經營行為和各級管理者、廣大基層員工的日常行為；與員工、客戶乃至社會公眾的真實認知相符；企業(yè)長期經營業(yè)績得以不斷提升。
依據(jù)長期以來的研究成果和實踐經驗，新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機構的顧問們專門開發(fā)了一套行之有效的企業(yè)文化管理體系，其中包括企業(yè)文化的組織體系、企業(yè)文化的培訓體系、企業(yè)文化的傳播體系和企業(yè)文化的監(jiān)控體系。無疑，企業(yè)文化管理體系的完善化建設是企業(yè)文化有效落地的有力保障，否則，任何落地、深植、見效的美好愿望都只能是一座海市蜃樓。
由于篇幅所限，本文著重探討最為基礎的企業(yè)文化組織保障和最為關鍵的企業(yè)文化監(jiān)控保障兩項內容。
一、企業(yè)文化組織保障
“經緯相交，織作布帛。”之所以說企業(yè)文化組織體系建設是企業(yè)文化落地的基礎保障，是因為組織是一個團隊為實現(xiàn)共同目標的有機組合，是效率的源泉。
縱覽一些企業(yè)的組織架構圖、組織職能分工和各級管理人員的職位說明書，明顯發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)文化管理的職能分解方面存在很大的缺陷。
企業(yè)文化組織保障，需要做好以下四項工作：
第一，企業(yè)領導人明確擔當企業(yè)文化最高責任人的角色。企業(yè)文化創(chuàng)造是企業(yè)領導人當仁不讓的首要使命，比設計商業(yè)模式更加重要。因為再優(yōu)秀的商業(yè)模式也需要依靠優(yōu)秀的團隊去強有力的執(zhí)行和實現(xiàn)，而且，再優(yōu)秀的商業(yè)模式也會過時、需要持續(xù)創(chuàng)新和升級。這一切都可以通過建設優(yōu)秀的企業(yè)文化來自動生成。在此過程中，企業(yè)領導人對企業(yè)文化的重要影響作用顯然是任何人都不可替代的，他必須是企業(yè)文化的第一倡導者和第一推動者，也必須是企業(yè)文化理念的第一踐行者。有些領導人舍不得在這方面花費時間，顯然是一種失職行為。
第二，建立企業(yè)文化建設與管理的最高決策團隊。在企業(yè)文化建設與管理的過程中，需要對企業(yè)文化的建設方向、原則、策略和計劃進行及時而正確的決策。因此，這個決策團隊不僅僅由企業(yè)集團的高管人員組成，還應該包括子公司的負責人、企業(yè)內部的企業(yè)文化專家和外聘的企業(yè)文化專家，甚至員工代表。
第三，設立獨立意義的首席文化官和獨立的企業(yè)文化部門。原則上，這個企業(yè)文化部門或者是首席文化官本人應直接對企業(yè)領導人和企業(yè)文化決策團隊負責。企業(yè)文化是一種經營之道、事關企業(yè)經營管理全局，它的作用絕不僅僅在于激勵員工、規(guī)范員工的日常行為上，一些企業(yè)將企業(yè)文化依附于人力資源部等專業(yè)職能部門，顯然有失偏頗。只有強化企業(yè)文化管理部門的權威性，賦予其在各項經營管理主流程中的中間功能，才能保證企業(yè)文化建設工作沿著系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道向前推進。
第四，明確界定各級管理者的企業(yè)文化職責。與企業(yè)領導人是整個企業(yè)的企業(yè)文化最高責任人類似，各級管理者都應該是所領導的系統(tǒng)、部門、分/子公司企業(yè)文化建設與管理的第一責任人，擔負著企業(yè)文化培訓與傳播、團隊文化建設的重要任務。因此，各級管理者應具備較高的企業(yè)文化覺悟，能夠以身作則、自覺踐行企業(yè)文化理念，并將企業(yè)文化作為推動日常經營管理工作、提升團隊執(zhí)行力和打造高績效團隊的核心工具。
由上可見，企業(yè)文化管理組織必須與經營組織有機并軌。在這方面，美國西南航空公司(Southwest Airlines)堪稱表率。這家成立于1971年的地方性小航空公司創(chuàng)造了連續(xù)40年盈利的世界民航業(yè)奇跡和利潤凈增長率最高、負債經營率較低、資信等級最高等多項美國民航業(yè)紀錄，同時，在薪酬甚至低于市場平均水平的前提下，始終保持了異常強大的團隊執(zhí)行力和遠低于其他同行的員工主動流失率。奇跡的背后，最重要的原因就是“支部建在連隊里”的企業(yè)文化組織體系建設。美西南航最重要的常設委員會之一是“企業(yè)文化委員會”，并在每一個站點都設立了該委員會，其中僅公司文化委員會就有１２０多人，設立在各部門和地區(qū)分部的委員會成員則更多。通過企業(yè)文化委員會的積極運轉，使得“員工第一”的價值觀和“快樂和家庭化”的服務理念傳遞到了世界各地。
二、企業(yè)文化監(jiān)控保障
企業(yè)界，有一個非常值得關注和深思的現(xiàn)象：
說到質量很重要、安全很重要，不會有人有異議，因而，很多企業(yè)都在大力推行“質量一票否決制”、“安全一票否決制”；只要是發(fā)現(xiàn)質量安全的隱患，任何一個普通的安全員或質檢員都有權要求停工、停產或停止發(fā)貨，只要出現(xiàn)質量安全事故，任何級別的領導都要受到最為嚴厲的經濟和行政處罰。
說到企業(yè)文化很重要、價值觀很重要，也不會有人有異議，但是，實行“企業(yè)文化一票否決制”、“價值觀一票否決制”的企業(yè)微乎其微。在實際的經營管理過程中，既定理念的貫徹落實與否，往往是各級管理者最容易忽視的問題，在一些大是大非問題的處理上，也往往是最會被輕描淡寫一筆帶過的。“言行不一、人格分裂”是對理念落空現(xiàn)象的最精辟描述。
這就不得不引出企業(yè)文化監(jiān)控的問題。之所以強調企業(yè)文化監(jiān)控體系建設是企業(yè)文化落地的關鍵性保障，是因為企業(yè)文化建設作為一項系統(tǒng)工程，必須運用組織的力量，在理念落地的全過程中使之得到有效的控制。否則，就會出現(xiàn)“差之毫厘，失之千里”的局面，到那個時候，再企圖扭轉乾坤，已經是難上加難了。
企業(yè)文化監(jiān)控保障，就是要做好以下三件事：
第一件事，“審核”。即在各類經營管理文件的構思起草、評審發(fā)布的過程中，必須分別設定理念匹配性審核的環(huán)節(jié)。審核對象包括企業(yè)內部起草的各項經營管理制度、政策和方案，特別是與客戶有關的營銷服務政策、推廣方案、商業(yè)廣告等，與廣大員工有關的薪酬福利政策、人才選拔與培養(yǎng)機制、績效管理辦法等。審核內容主要針對這些文件的指導思想和具體條款，評價在涉及上下游客戶、員工、股東、社會等相關利益體方面，是否符合價值觀導向和相關執(zhí)行理念的原則要求，是否對使命與愿景的實現(xiàn)有積極的支持作用。
結合不同企業(yè)的實際狀況和流程，理念匹配性審核工作既可以由企業(yè)文化部門的專門崗位來完成，也可以委托各職能部門的兼職企業(yè)文化專員來完成。總之，企業(yè)內部必須達成一個共識：任何制度、政策、方案，只要不符合企業(yè)既定的理念要求、不符合基本商業(yè)規(guī)則與合理人性需求，與之相沖突或相背離，都會對企業(yè)文化和企業(yè)的長遠利益產生破壞作用，必須毫不猶豫地限制出臺。否則，相關部門和個人將得到處罰。
第二件事，“審計”。即定期對企業(yè)文化建設工作和成果進行調查評估，總結企業(yè)文化階段性工作的經驗得失，明確存在的問題與改進方向。企業(yè)文化審計的主要內容包括：企業(yè)文化體系的建設與管理狀況；員工價值觀與公司倡導的核心理念的契合度；各項經營管理制度與理念的匹配狀況；員工對管理文化與組織氛圍的滿意度；各級員工特別是管理團隊的理念踐行狀況；客戶滿意度與品牌美譽度；公司整體和各系統(tǒng)文化特性是否與公司期望達到的文化建設目標相適應，是否對戰(zhàn)略形成有效支持等。“不會向后看的人一定不知道如何向前走。”企業(yè)文化審計的意義就在于此。
第三件事，“考核”。企業(yè)文化考核按考核對象主要分新員工和管理者兩類，。
針對新員工的企業(yè)文化考核，準確地講是“測評”，主要在兩個環(huán)節(jié)：
一是面試時的價值觀測評，可通過應聘者填寫《職業(yè)價值取向測評問卷》和面對面交流兩種方式，判斷其個人價值觀是否與企業(yè)倡導的價值觀相匹配；
二是試用期滿、轉正前的企業(yè)文化認同度測評，可通過企業(yè)文化考試、個人轉正申請和面對面交流三種方式作出判斷。
對于負責任的企業(yè)而言，新員工的甄選錄用最重要的就在于企業(yè)文化契合度測評，其次才是個人的專業(yè)素質和能力。
針對管理者的企業(yè)文化考核，著重在兩個方面：
一是管理者的價值觀評價。管理者價值觀評價的對象包括在崗的中高層管理人員和有待提拔任用的考察對象，目的是用以確定其任職資格。中國傳統(tǒng)意義的“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡娜瞬庞^和當今企業(yè)界流行的“以人為本”的管理理念，其實質都是強調“對價值觀的認同”，即價值觀評價是選拔任用人才的第一要義！目前，多數(shù)企業(yè)在干部的任免升降問題上，更多的還是唯業(yè)績導向，而不注重對價值觀的考察評價，從長遠看，這是十分危險的。管理者價值觀評價其實并不難，同樣主要側重于思想和行為兩個方面。我們可以采用360度評價的方式，通過設定一系列的評價指標對被評價者的上級、平級、下級等進行全面立體的問卷和訪談調查，最終得出被評價者對公司倡導的核心價值觀的認同和踐行程度。
二是管理者的企業(yè)文化履責狀況考核。即以企業(yè)文化審計結果為依據(jù)，考核評價中高層管理者企業(yè)文化職責履行狀況。企業(yè)文化履責狀況的考核應遵循“為中心工作服務，現(xiàn)實經營與長遠要求相結合，定性與定量相結合”的原則，設計相應的考核維度和考核指標。具體可從兩個方面考慮：一是結果類指標，如所轄團隊成員對公司文化的認同度和踐行度，內外部客戶滿意度；二是過程類指標，如所轄團隊開展或參與企業(yè)文化培訓、活動等的積極程度和企業(yè)文化建設任務的完成情況等。
當然，管理者的企業(yè)文化考核必須建立在兩個很重要的基礎之上，即明確的管理者行為準則和管理者企業(yè)文化職責。
總之，企業(yè)文化組織與監(jiān)控體系的構建是理念落地的有力保障，其中：組織建設是基礎，必須確保企業(yè)文化建設和管理的責任真正落實到個人，特別是各級管理者的身上；企業(yè)文化監(jiān)控是關鍵，必須確保“企業(yè)文化一票否決制”真正落實到每一項工作和每一位員工的選育用留上，并做到長期堅持不懈。這就是企業(yè)文化一以貫之的極致之美。
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