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偉大的公司如何思考

發(fā)布人：admin     日期：2014-07-12

偉大的公司如何思考 有關企業(yè)的觀念和理論應當與時俱進，我們來看看偉大的公司是如何經(jīng)營和定位自己在當今世界的角色的。傳統(tǒng)上，經(jīng)濟學家和金融家認為企業(yè)的唯一目的就是賺錢，賺得越多越好。這種急功近利的狹隘觀念根植于美國的資本主義制度，它塑造了大多數(shù)公司的行為，使得它們片面追求短期利潤的最大化以及為股東創(chuàng)造收益。它們的決策都是從財務角度來考慮的。 說它“急功近利”是因為這種偏執(zhí)的觀念使得眾多公司無視一個事實：它們掌握著足以影響世界的龐大資源，它們的戰(zhàn)略改變著員工、合作伙伴和消費者的生活，而這些人正是公司賴以生存的根基。最重要的是，傳統(tǒng)的企業(yè)觀沒有反映出偉大公司是如何思考它們的成功之道的。偉大的公司認為，企業(yè)是社會內(nèi)在的一部分，自工業(yè)化時代以來，企業(yè)就和家庭、政府以及宗教一樣，已經(jīng)成為社會的一大支柱。當然，偉大的公司也要賺錢，但在選擇賺錢之道時，它們考慮的是如何建立經(jīng)久不衰的體制。它們的投資著眼于長遠利益，同時也意識到塑造人和社會的必要性。 在本文中，我將著重闡述一種截然不同的邏輯——社會邏輯或者說體制邏輯（institutionallogic）。許多廣受推崇、業(yè)績卓著、經(jīng)久不衰的公司，正是按照這種邏輯在經(jīng)營。在這些公司里，社會和人不會事后才得到關注，也不會被利用完了就遭到拋棄，而是企業(yè)使命的核心。我對四大洲20多個國家中備受尊崇且經(jīng)濟上大獲成功的企業(yè)進行了長期的實地調研，在這些研究的基礎上，形成了關于企業(yè)中體制邏輯所起作用的一些看法。 體制邏輯認為，公司不僅僅是賺錢工具，同時還負有實現(xiàn)社會目標并為公司成員提供更有意義的生活的責任。這種觀點認為，一個公司所創(chuàng)造的價值不能僅用短期利潤或發(fā)放的薪水來衡量，還應該考慮如何來維護那些能夠讓自己長期繁榮的環(huán)境條件。這些公司的領導者在創(chuàng)造財務收益的同時，也建立起了經(jīng)久不衰的體制。 偉大的公司不會將組織流程視為榨取更多經(jīng)濟價值的途徑，相反，在它們構建的框架中，社會價值和人文價值成為了決策標準。它們相信公司是有使命的，并且將通過多種方式滿足利益相關者的需求。比如，提供能夠改善用戶生活的產(chǎn)品和服務；增加就業(yè)機會，改善員工的生活質量；建立強大的供應商和商業(yè)伙伴關系網(wǎng)；確保經(jīng)濟自立，從而為改良和創(chuàng)新活動以及投資者收益提供資源。 在建立體制邏輯的過程中，公司領導者將經(jīng)濟行為帶來的外部影響在內(nèi)部吸收，從而消除外部影響，并圍繞著使命和價值觀對公司做出界定。他們采取能創(chuàng)造社會價值的行動——無論這些行動是否與公司制造和銷售商品、提供服務的核心職能密切相關。財務邏輯的目標是資本收益的最大化，也就是追求股東價值或所有者價值的最大化，而體制邏輯的要義是在公共利益和財務回報之間尋求平衡。 體制邏輯應該與經(jīng)濟邏輯保持一致，卻不必從屬于后者。比如，所有公司都需要資本來開展商業(yè)活動，維持自身運作。然而，對于偉大的公司而言，利潤并非唯一目的，而是一種確保收益得以持續(xù)的方式。因此，企業(yè)的體制觀其實和利潤最大化觀點一樣，并不具有理想化色彩。像研發(fā)、營銷這類由來已久的活動，本不應與短期或長期利潤捆綁在一起，盡管分析師們?nèi)韵Ｍ吣軖炱疸^來。公司若想超越自己的業(yè)務組合服務于更高層次的使命，其CEO必須擴大投資范圍，涵蓋員工授權、情感投入、基于價值觀的領導和服務社會等諸多領域。 縱觀商業(yè)發(fā)展史，實業(yè)家們創(chuàng)建經(jīng)久不衰的企業(yè)，而這些企業(yè)又創(chuàng)建了社會體制的例子數(shù)不勝數(shù)。比如，美國霍頓（Houghton）家族就創(chuàng)建了康寧玻璃藝術中心（Corning Glass）和紐約州的康寧鎮(zhèn)。印度塔塔（Tata）家族不但創(chuàng)建了印度名列前茅的大型多元化企業(yè)集團，還在恰爾肯德邦（Jharkhand）建立了“鋼鐵城”賈姆謝德布爾（Jamshedpur）。隨著經(jīng)濟邏輯和股東資本主義逐漸主導商業(yè)觀念，企業(yè)也脫離特定的地理位置，這種企業(yè)對社會負責的作風就不再流行了。但是，在今天這個全球化的世界里，企業(yè)必須改換思維方式。 全球化加快了變化的速度，來自四面八方的更多競爭對手正在制造著驚奇和沖擊。在競爭激烈的全球化經(jīng)濟中，創(chuàng)新受到高度重視，而創(chuàng)新則有賴于人們的想象力、積極性和相互協(xié)作能力。全球化并購使得問題更加復雜，并購成功與否取決于組織整合的成效。此外，對企業(yè)而言，保持公司目標與社會價值觀的協(xié)調一致，以獲得正當?shù)牡匚换蚬娬J可，已經(jīng)是勢在必行。跨國公司更是面臨著文化匹配和本土適應性等問題。它們不管選擇在何處經(jīng)營，都必須得到當?shù)卣畽C構、意見領袖和公眾的認可。公司員工既是內(nèi)部執(zhí)行者，又是外部社區(qū)中的公司形象代表。 公司領導者只有把自己看做社會體制的建設者，才能駕馭當今的變化和挑戰(zhàn)。我相信，體制邏輯將與經(jīng)濟或財務邏輯比肩，成為研究、分析、教育、政策和管理決策中的一項指導原則。在下文中，我會講述偉大的公司運用體制邏輯的六種方式，向大家展示體制邏輯如何給它們帶來優(yōu)勢，以及這一觀念如何從根本上改變領導方式和公司行為。 共同使命 把公司看成社會機構就是給公司一個一以貫之的身份，可以緩沖不確定性和變化帶來的沖擊。 隨著公司不斷發(fā)展壯大、兼并收購和出售處置，其業(yè)務組合經(jīng)常發(fā)生變化，在不同國家的工作角色也不盡相同。那么，究竟什么能給公司一貫的身份呢？要想讓人們在不確定的世界采取行動，應該到哪兒去尋找確定性之源呢？答案就是使命和價值觀，而非生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。此二者是組織身份的核心，能夠引導人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)能夠滿足社會需求的新產(chǎn)品。 以印度馬恒達集團（Mahindra Group）為例。該公司總部設在孟買，營業(yè)收入達110億美元，經(jīng)營多種業(yè)務，在100個國家擁有117，000名員工。與許多新興市場的企業(yè)一樣，馬恒達集團的業(yè)務范圍覆蓋了汽車、金融、IT等幾十個行業(yè)。與那些偉大的公司一樣，它煞費苦心地打造了一個以共同使命為基礎的企業(yè)文化，在差異性中尋求一致性。它稱自己是“圍繞一個共同使命——提升人們生活品質——而組成的多公司集合體”。 全球化使得組織從某一特定的社會中脫離了出來，但與此同時，公司必須應對多個社會的需求。建立明確的體制價值觀有助于解決這個復雜的問題。例如，百事公司提出了“百事公司的承諾”（Performancewith Purpose，原譯為“目的性績效”）口號，把健康作為一個重要訴求，而營養(yǎng)、環(huán)保責任和留住人才則是支撐這一口號的三大支柱。“百事公司的承諾”為百事在眾多國家的各個業(yè)務領域提供了戰(zhàn)略方向和動力。 用百事的話說，它意味著公司資源逐漸從“趣味類”（fun for you）產(chǎn)品轉向“健康類”（better for you）產(chǎn)品，再轉向“有益類”（good for you）產(chǎn)品。“百事公司的承諾”為公司收購和投資行為提供了依據(jù)。它促使百事成立了一個全新部門——全球營養(yǎng)集團（Global Nutrition Group），并設立了首席全球健康官等全新職位。它還引導百事公司探索在食品和飲料中降低或去除糖和鈉的成分。最重要的是，它為全球的“百事人”提供了統(tǒng)一的身份認同。 領導者能夠用體制基礎（institutionalgrounding）來彌補商業(yè)中的不確定性。偉大的公司能夠超越日常性事務或業(yè)務組合本身，追求更高層次的目的和意義。找尋意義是領導者的一項核心職責，而使命感能夠讓組織凝聚起來。體制基礎要求人們努力構建和加強組織文化，但又不僅限于此。文化往往是過去行動的副產(chǎn)品，是被動產(chǎn)生的歷史衍生物。體制基礎則是對某些活動和關系的投資，它可能不會帶來即時的業(yè)務成果，但是反映了公司的價值觀和它賴以長期生存的根本。 體制基礎能夠讓企業(yè)在全球變化中免遭覆滅。使命感賦予組織以意義，使得公司成為社會的一名固定成員，聯(lián)通過去與未來。公司名稱可能會發(fā)生變化，但其身份和使命將延續(xù)下去。2007年，西班牙桑坦德銀行（Grupo Santander）收購了巴西雷亞爾銀行（Banco Real），將其并入自己在巴西的資產(chǎn)。但實際上，雷亞爾銀行的精神內(nèi)涵遠勝于其金融資產(chǎn)的內(nèi)涵。當時雷亞爾銀行的CEO法比奧• 巴爾博扎（FabioBarbosa）被委以建設合并后的桑坦德巴西銀行（Santander Brazil）的重任。盡管新組織面臨著提高贏利能力的巨大壓力，但在巴爾博扎的領導下，雷亞爾銀行對社會和環(huán)保責任的關注，連同其私人銀行業(yè)務模式，都全部注入了桑坦德巴西及其母公司。成功的并購無不注重價值觀和文化。 1996年，兩家瑞士醫(yī)藥公司合并為諾華公司（Novartis）， 該公司的CEO魏思樂（Daniel Vasella）希望新公司的使命既在全球范圍內(nèi)都有意義，又切中整合與增長戰(zhàn)略的核心。問題在于，如何為員工們提供能夠反映這些價值觀的切身體驗。當我提出“全球社區(qū)服務日”這個當時在歐洲聞所未聞的想法時，諾華應允了。公司允許它在每個國家的分支機構基于各自對“兩樣歷史，一個未來” 的詮釋，自行決定如何服務于當?shù)厣鐓^(qū)。如今，“全球社區(qū)服務日”已成為諾華每年在合并紀念日舉行的一項活動。 通過服務來聲明使命和價值觀是偉大公司表述其身份認知的一種常規(guī)方式。2011年6月，IBM以在全球范圍內(nèi)提供服務的方式慶祝100周年紀念日。30多萬IBM人在全球服務日簽字承諾履行共計260萬小時的免費服務。服務內(nèi)容包括為學校、政府機構和非政府組織提供培訓和軟件工具的使用，其中多款軟件是他們特地為這次活動而開發(fā)的。服務項目包括在德國的100所學校進行保護隱私和反欺凌培訓；在印度為視力受損者開發(fā)新型網(wǎng)站，并在50個地點推出；讓美國女企業(yè)家能夠利用小企業(yè)資源。無論其中某些軟件是否能夠被開發(fā)成商業(yè)產(chǎn)品，IBM公司都無償提供這些工具，以此來宣示IBM對服務社會的承諾。 長期視角 把公司看成社會機構能讓人形成一個長期視角，以這樣的視角來看，為實現(xiàn)公司使命和永續(xù)經(jīng)營，任何短期的財務犧牲都是值得的。 公司生存下去需要各種資源，因此財務邏輯要求人們關注數(shù)字。但是，當短期財務機遇與體制價值觀出現(xiàn)背離時，偉大的公司愿意犧牲前者。體制價值觀指導著與公司身份和聲譽密切相關的重要事項，如產(chǎn)品質量、目標顧客群的性質和制造過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品。例如，雷亞爾銀行建立了一套篩選流程，評估潛在客戶的財務狀況和社會責任感。銀行不會向那些沒有通過其環(huán)境和社會責任測試的客戶提供貸款。這種短期的利益犧牲實質上是為了長期利益而做出的審慎的風險管理。 采納體制邏輯的公司往往愿意在組織的人力方面進行投資，因為這些投資雖不能帶來短期的財務收益，但有助于建立持久的體制。在韓國，1990年代末的亞洲金融危機之后，新韓銀行（ShinhanBank）收購了比自己規(guī)模更大、歷史更悠久的朝興銀行（Chohung Bank），后者曾接受政府救助。收購消息剛一發(fā)布，朝興銀行工會的3，500名男性員工——其中不乏管理層的員工——集體剃光頭以示抗議，并將剃下來的頭發(fā)堆在首爾市中心的新韓銀行總部門前。在這種形勢下，收購方必須慎重考慮是否繼續(xù)收購行為，如果繼續(xù)，又該如何安撫朝興銀行的員工。 新韓的領導者運用了體制邏輯。他們與朝興工會談判并達成協(xié)議，將正式整合推遲3年，在新的管理委員會中給予新韓和朝興兩邊的管理人員同樣多的席位，并將朝興員工的工資提升到新韓員工的工資水平。收購方還發(fā)放了3，500頂帽子戴在抗議者的頭上。在“情感融合”方面，新韓銀行投入重金，并多次召開會議，會議的目的不僅僅在于發(fā)布戰(zhàn)略和運營信息，還在于建立社交紐帶和培養(yǎng)“同一個銀行”的歸屬感。從財務邏輯來看，收購方這是在浪費錢。但從體制邏輯來看，這些投資對于確保公司未來的成功至關重要。 這樣做的結果是，在一年半時間內(nèi)，新韓就成功地壯大了兩個銀行的客戶群，朝興的工會也難以煽動員工對善意收購方的不滿。盡管正式兼并還要等到一年半以后，但新韓和朝興員工已經(jīng)開始了合作，他們組成任務小組，探討最佳實踐。雙方的思想交流使得兩個分支機構更加相似。實質上，員工自發(fā)組織了起來。到第三年正式合并時，新韓不僅在銀行業(yè)表現(xiàn)卓著，而且在韓國股市上也表現(xiàn)超群。 情感投入 傳播體制價值觀能夠激發(fā)正面情感，調動員工的積極性，促使員工自我監(jiān)管和同事之間相互監(jiān)管。 功利主義并不是主導公司業(yè)績和組織內(nèi)部行為的唯一力量，情感也是一個很重要的因素。情緒是富有感染性的，它會對員工的缺勤率、健康水平、努力程度和精神面貌等諸多方面產(chǎn)生影響。我對某些團隊和組織屢戰(zhàn)屢勝或屢戰(zhàn)屢敗的研究（詳見我的著作Confidence，Crown出版社，2004年）顯示，人與人之間會相互影響，讓他人的表現(xiàn)變得更好或更壞。對某種價值觀或準則的充分理解，能夠激發(fā)員工情感共鳴，從而提升他們的投入程度。價值觀宣言早已司空見慣，因此問題并不在于公司內(nèi)部是否在哪兒寫著這么一段被稱做“價值觀”的文字。體制邏輯要求人們把反復重申這些價值觀作為工作核心。 我研究過的那些公司CEO——不論公司總部在美國、墨西哥、英國、印度還是日本——都會投入相當多的資源和個人時間為價值觀宣言不斷注入新的生命，使其歷久彌新，并敦促各個層次的經(jīng)理把傳達這些價值觀作為一項重要任務。這種做法的意義不在于這些文字本身，而在于傳達價值觀的過程能讓每個人的頭腦里都以社會目標為重，在做商業(yè)決策時也始終以組織價值觀作為指導。 寶潔公司（Procter & Gamble）的高管麥睿博（Robert McDonald）始終認為公司的使命、價值觀和原則是企業(yè)文化的奠基石，能激發(fā)員工強烈的情感共鳴，為公司的各個品牌賦予意義。他在2010 年就任CEO后一個月內(nèi)，就將公司使命“改善全球消費者的生活”提升為企業(yè)戰(zhàn)略，要在更多的地方以更全面的方式改善更多人的生活。 比如，在寶潔西非公司，每名員工都有一個可定量評估的使命驅動型目標：今年我觸動了多少人的生活？寶潔西非公司的嬰兒用品部門建立了幫寶適流動醫(yī)療站，以降低當?shù)鼐痈卟幌碌膵雰核劳雎剩瑤椭鷭雰鹤聣殉砷L。該部門還派了一名醫(yī)生和兩名護士在當?shù)仉S車巡行，宣講產(chǎn)后護理知識，為嬰兒檢查身體，推薦媽媽們?nèi)メt(yī)院做后續(xù)檢查或打防疫針。他們還為媽媽們注冊了mVillage短信服務，提供健康貼士和保健問題答疑（在西非，很多窮人都有手機）。每一次流動醫(yī)療巡訪結束后，每位參與者都能得到兩片幫寶適紙尿褲。寶潔員工的情感動力非常強，因為他們意識到自己的產(chǎn)品擔當著挽救生命的重任，這讓他們備受鼓舞。另外，幫寶適的銷量激增，同時西非也已成為寶潔增長最快的市場之一，這也讓他們感到無比自豪。 在自視為社會機構的公司里，員工從情感上被工作所吸引，工作的意義存在于整個組織之中，而非難以持久的個人崇拜之中。高層領導者以身作則，傳達公司的使命和價值觀；同時，使命和價值觀又屬于每一個人，而且價值觀還存在于每一項任務、每一個目標和每一種業(yè)績標準之中。偉大的公司不依賴那些魅力型人物，而是將這種魅力滲透到日常工作之中，讓它蔓延到組織的各個角落。 與公共領域合作 要想跨國和跨行業(yè)尋找新的商業(yè)機會，就必須關注超越公司業(yè)務范圍的種種公眾問題，建立與公共領域的合作關系。在這種關系中，公司高管不僅要考慮商業(yè)利益，同時還要考慮社會利益。全球化使得企業(yè)更需要加強本地聯(lián)系，這是全球化的一個悖論。公司要想在各種不同的地理和政治環(huán)境下蓬勃發(fā)展，就必須在每個國家與供應商、客戶、政府官員和公共媒介建立良好關系。只有這樣才能在環(huán)境和政府官員不斷變換的情況下，保證公司的各項工作事務協(xié)調一致。這些外部利益相關者在關注公司業(yè)務能力的同時，也同樣關注公司對當?shù)厣鐓^(qū)的貢獻。偉大的公司既要建立廣泛、持久的關系網(wǎng)，也要在事關公司業(yè)務的政策事項上擁有一定的發(fā)言權。 為解決社會需求而開展的公私合作，越來越普遍，也越來越重要，在采納體制邏輯的企業(yè)中尤為流行。公私合作有多種多樣的形式：一、與聯(lián)合國和其他國際組織合作舉辦國際活動，比如寶潔和聯(lián)合國兒童基金會及其他非政府組織合作的兒童安全飲用水項目（Children‘s Safe DrinkingWater）；二、與政府部委或發(fā)展署合作推出大型國內(nèi)項目，比如百事公司在墨西哥與美洲開發(fā)銀行（Inter-American DevelopmentBank）合作的農(nóng)業(yè)項目；三、為滿足社會需求而開發(fā)新產(chǎn)品、新服務，比如寶潔在西非與當?shù)毓⑨t(yī)院合作；四、短期的志愿者活動，比如IBM在亞洲海嘯、卡特里娜颶風、中國及日本地震之后，提供軟件來跟蹤賑災物資和幫助失散家庭團聚。 在恪守體制邏輯的公司里，高管們培養(yǎng)與政府官員的良好關系，既不是為了互惠，也不是為了促成某樁特定的交易，相反，即使他們是要影響公共事務，也是本著試圖理解當?shù)毓彩聞盏膽B(tài)度，并力求貢獻一己之力。例如，在世界衛(wèi)生組織任職的百事公司首席全球健康官正在籌劃一個跨行業(yè)項目，應對兒童肥胖問題。IBM的CEO彭明盛（Samuel Palmisano）一年要繞地球旅行六七次，會見各國、各區(qū)域官員，討論IBM如何能幫助他們的國家實現(xiàn)目標。這不是銷售或營銷行為，而是高層次的對話，彰顯公司致力于促進其營業(yè)所在國發(fā)展的決心。一旦在這些國家出現(xiàn)關乎國家未來的討論，這種最高層的接觸就可以為IBM的其他領導贏得寶貴的發(fā)言權。 體制建設需要眾人的努力。高層領導者越是關注外部關系，就越有可能讓下屬參與建設公司與國家和社區(qū)的關系，并給予他們獎勵。盡管正式承擔對外責任的人相對而言只是少數(shù)，但很多人都會以志愿行動、參加公共會議和參與社區(qū)服務等方式加入到體制建設的工作中來。這樣的活動會給員工真正的鼓舞。要說服本地人和常住居民參與社區(qū)建設并非難事，他們對這個地方的感情使得他們樂于參與進來。對那些因為工作關系而移居這里的人而言，這樣的活動能夠讓他們將自己的職業(yè)角色和如今生活的這片土地聯(lián)系起來，讓他們更有落地生根的感覺。 當公司領導們意識到自己肩負著社會使命時，他們可以選擇從地區(qū)、國家乃至全球層面參與社會事務。幾年前，IBM大中華區(qū)的負責人賦予了自己一項外交使命，親赴華盛頓與白宮官員和美國的政治家會談，討論中國作為一個超級經(jīng)濟大國的崛起所帶來的影響。他希望看到兩個國家的共同繁榮，也相信自己在國際公司的角色讓他擁有了一個獨特視角。2009年退休后，他仍是IBM的“超級工友”，并由公司出資在美國一所重點大學進行了為期一年的進修，學習醫(yī)療衛(wèi)生知識。2010年底，他回到中國，和中國一家政府機構合作搞了一個項目，依靠IBM的關系，為傳統(tǒng)中醫(yī)建立起基于IT技術的臨床實證信息庫。 創(chuàng)新 樹立一個比賺錢更遠大的目標，能夠引導公司的戰(zhàn)略和行為，為創(chuàng)新打開新思路，幫助人們在日常工作中展現(xiàn)公司和個人價值觀。 如果公司領導者能將時間、人才和資源分配給國家或社區(qū)項目而不尋求短期回報，或者鼓勵一個國家的人為另一個國家服務，這時公司“服務社會”的口號才是可信的。例如，IBM的企業(yè)全球志愿服務隊（Corporate Service Corp）為了培養(yǎng)未來的領導者，將公司各種類型的最佳人才送到世界各地參加為期一個月的短期項目。對于社會需求的關注，往往能激發(fā)創(chuàng)新點子。墨西哥西麥斯公司（Cemex）堅持按照體制邏輯的方式運營，積極關注未滿足的社會需求，由此產(chǎn)生出很多創(chuàng)新。比如，抗菌混凝土，尤其適用于醫(yī)院和農(nóng)場；防水混凝土，在洪水多發(fā)區(qū)非常有用；用廢舊輪胎制成的路面材料，在那些快速推進公路建設的國家很受歡迎；防鹽水水泥，可用于海港和海運設施，這個點子原本出自埃及，后在菲律賓投產(chǎn)。 體制建設能夠幫助整個生態(tài)系統(tǒng)里的合作伙伴建立聯(lián)系，帶來商業(yè)模式的創(chuàng)新。2001年， 為了應對家得寶（Home Depot）和Lowe’s 公司進駐拉美市場帶來的競爭壓力，西麥斯在墨西哥推出了針對小五金店、名為Construrama的經(jīng)銷項目，為小商鋪提供強大的品牌、相關培訓和支持，以及便利的進貨渠道。西麥斯在尋找合作伙伴時，按照公司價值觀，專門找那些在社區(qū)有良好信譽的經(jīng)銷商，并拒絕了那些經(jīng)營策略與公司道德標準不符的經(jīng)銷商。西麥斯擁有Construrama這一品牌，負責組織促銷活動，但不向經(jīng)銷商收取費用，它不直接經(jīng)營店鋪，也沒有決策權。不過，它要求所有店鋪都達到它的服務標準，其中就包括參與社區(qū)建設的慈善活動，比如擴建孤兒院或改善校舍。到2005年前后，Construrama項目已經(jīng)擁有了數(shù)量眾多的店鋪，成為了拉美的一家大型零售連鎖店，同時還在向其他發(fā)展中國家擴張。 為員工創(chuàng)造機會，讓他們利用公司資源服務社會，將有助于推進體制建設目標。諾華的員工會到醫(yī)院去做義工，親眼目睹疾病帶來的威脅，以及公司藥品是如何使用的。2011年，寶潔員工登上“汰漬承載希望”（Tide Loads of Hope）號救援車，到美國南部遭洪水肆虐的社區(qū)探訪。在這些流動洗衣店里，寶潔的經(jīng)理們和其他專業(yè)人員為當?shù)鼐用裣疮B衣物，與他們結識，了解他們的生活狀況。這種交流互動傳達了公司價值觀，也為員工們提供了寶貴的學習機會。 自發(fā)組織 偉大的公司認為，它們可以信任員工，也可以依靠人際關系，而不僅僅是依靠規(guī)章制度和組織結構。它們更樂于把員工視為有自主決定能力的專業(yè)人士，能夠通過自發(fā)組織和新創(chuàng)想來協(xié)調和整合各項活動。 體制邏輯認為，人并不是貪錢的懶骨頭，一心只想出最少的力；人也不是機器人，只靠接受命令就能產(chǎn)生高績效。相反，員工可以選擇實施哪些想法，投入多少努力，以及除了日常工作之外，自己還可以在哪些方面有所貢獻。這樣一來，資源配置就不僅僅是由正式的戰(zhàn)略和預算過程來決定，還取決于非正式關系、自發(fā)行動和各層級人員的偏好。 若要完全理解一家公司，就需要了解該公司的社會結構和非正式網(wǎng)絡，而要實現(xiàn)最佳業(yè)績，就需要社會投資。以新韓銀行為例，兩家銀行通過社會紐帶和人際關系自發(fā)整合到了一起，比官方約定的三年整合期限大大提前。雙方都自愿在各自總部懸掛對方的標識，以此來表明雙方的聯(lián)合。巴西寶潔公司的管理者全盤改變了戰(zhàn)略和組織傳統(tǒng)，研發(fā)出了高端產(chǎn)品的低成本、高品質替代品。他們自行承擔了這個高風險的項目，通過自發(fā)組織的方式確保跨職能團隊合作更加緊密，與消費者的伙伴關系更加牢固。他們認為自己有義務改善那些無力購買高端產(chǎn)品的消費者的生活。憑借類似的體制邏輯，寶潔公司的一個全球性跨職能小組“喜馬拉雅團隊”找到了新方法，讓大家都能買得起吉列剃須刀，而且讓那些經(jīng)常被理發(fā)師用銹刀片或鈍刀片刮出血的男士愛上吉列剃須刀。 偉大公司的管理者很清楚，正式的結構不是太過寬泛就是太過僵化，無法為資源和創(chuàng)意的多向流動提供通道。僵化會壓制創(chuàng)新。非正式、自發(fā)組織、形式多變的臨時網(wǎng)絡則更富有彈性，能夠在人與人之間建立聯(lián)系，或者能夠更快地把各種資源組織到一起。員工的正式角色就好比是一個基地，他們在執(zhí)行日常任務、發(fā)展工作關系、參與團隊或團體活動時，都從這個基地出發(fā)，不斷移動。在矩陣型組織中，依照各自任務維度的不同，每名員工都要向兩個或三個上司匯報工作。在我看來，這種組織就像打了興奮劑似的，員工要同時為多個維度負責，同時參與多個項目，利用各自的網(wǎng)絡為所有這些項目聚攏資源，而且通常都無需經(jīng)過層層決策。 盡管許多工作都有單調乏味和受到限制的一面（西麥斯有很多員工都在工廠里工作，新韓銀行的出納員要長時間待在柜臺后工作，每家公司都有久坐辦公桌旁的內(nèi)勤人員），但信任員工，讓員工自行選擇在哪里工作、什么時候工作、與誰一起工作，能夠讓員工在工作時更加投入。比如，美國IBM每天約有40%的員工不必進公司，他們可以在家工作，也可以到客戶方去工作，除變化工作地點外，他們還可以自行選擇休假時間。IBM的在家辦公計劃，比如2001年在日本開始的在家辦公計劃，已經(jīng)吸引了不少政府部門的注意，因為它們希望讓擁有技術學位的女性繼續(xù)工作。在某些情況下，IBM還提供津貼，支持員工購買在家辦公的設備。正因為有了這項津貼，一位在印度工作的哈佛畢業(yè)生就得以兼顧項目任務和撫養(yǎng)孩子，一位在埃及的軟件工程師也得以和丈夫一同遷到迪拜。 體制邏輯認為，要相信員工是關心整個企業(yè)命運的，而非僅僅關心自己的工作和升遷；要相信員工能主動做出改進或創(chuàng)新，而不必等待指示或嚴格遵照崗位描述。如今，崗位描述僅對一部分工作做出了界定，績效考評和薪資等級也只是部分地反映了員工的活動——那些可能為公司帶來最大價值的活動。 一旦員工通過自發(fā)組織的方式來創(chuàng)建網(wǎng)絡共享信息，新舉措或創(chuàng)新往往就會接踵而至。當然，組織必須要鼓勵創(chuàng)建這類網(wǎng)絡，并通過溝通平臺或聚會空間來推動網(wǎng)絡共享。不過，發(fā)展最蓬勃的網(wǎng)絡，通常是由員工自愿發(fā)起的，而且做的是出乎上司意料的事。此外，這些自發(fā)組織的網(wǎng)絡可以讓某些被組織拋棄已久的好主意又重獲生機。 比如，百事公司在拉丁美洲的三位經(jīng)理，在十來年的時間里一直有一個共同夢想，要開發(fā)適合南方氣候、含淀粉較少、合乎環(huán)境永續(xù)性要求的土豆新品種。他們認為，這項計劃應該在土豆的故鄉(xiāng)秘魯開展。后來，這三人分別去了不同地方，不過他們之間仍一直保持聯(lián)系。盡管多年下來未獲積極回應，但他們還是一有機會就提出自己的想法。在他們的極力主張下，公司推出了一款秘魯產(chǎn)新薯片，引起市場轟動，他們的想法也終獲重視。這種薯片采用安第斯地區(qū)偏遠村莊的小農(nóng)場主生產(chǎn)的多種顏色土豆制成，不僅富含營養(yǎng)、味道可口，而且還有很好的社會效益。經(jīng)過了概念驗證，夢想終成現(xiàn)實：2010年8月，百事公司CEO盧英德（IndraNooyi）宣布，在秘魯成立全球馬鈴薯研發(fā)中心，中心負責人就是這“三人組”中的一人。 自發(fā)組織的社群有可能成為強大的變革力量，推動公司往原本不可能的方向發(fā)展。無權發(fā)出正式命令的人可以作為探索者和開拓者參與進來。舉例來說，如果沒有自發(fā)形成的網(wǎng)絡，IBM或許會延后發(fā)展甚至完全錯過兩個重大的商業(yè)理念：虛擬化和綠色計算。2006年7月，IBM舉行了“創(chuàng)新大討論”（Innovation Jam）。在這場持續(xù)數(shù)日的網(wǎng)絡聊天活動中，超過14萬名員工貢獻了自己的點子，而虛擬化和綠色計算正是在此次活動后被列為IBM的重點戰(zhàn)略事項的。 起初，虛擬化項目只是一個志愿活動，完全存在于正式組織架構之外。大約200名最早使用虛擬平臺（比如“第二人生”或其他類似平臺）的人，在公司的網(wǎng)上聊天室中相遇，并創(chuàng)建了一個特別小組，小組成員在閑暇時會通過虛擬化身和每周通電話的方式分享各自的想法，有時也會在虛擬世界開通會議專線。經(jīng)過一年非正式的自發(fā)組織之后，這一網(wǎng)絡得到了IBM一位高管的支持。之后，公司確定虛擬化是一個新興的商業(yè)機遇，并開始為此提供資金。 至此，我的觀點形成了一個完整的循環(huán)。如果企業(yè)邏輯是把員工視為有自我決定能力的志愿者，實質上就是把員工當成真正的專業(yè)人士，他們關心企業(yè)能否取得良好的業(yè)績，因為他們相信企業(yè)具有重要的社會作用，那么這樣的企業(yè)就需要有能夠鼓舞人心的使命和價值觀，從而形成凝聚力和統(tǒng)一的身份識別。而當員工能夠自我決定、主動參與時，他們也就容易產(chǎn)生使命感和價值認同。我在本文中論述的六條原則互相關聯(lián)，并且有很多共通之處。特別是對于偉大的全球化公司而言，體制建設并不是只需開展某些特定的活動，而是一種連貫的、整體化的追求，各種要素互相強化、緊密地交織在一起，反映出了滲透整個企業(yè)的思維邏輯和領導風格。 當然，也有很多人持懷疑態(tài)度。那些宣稱以服務社會為重的企業(yè)，往往會受到比其他企業(yè)更嚴格的審查，而它們必須經(jīng)受得起批評——有人可能會指責它們從經(jīng)濟角度或社會角度來看，實際表現(xiàn)和理想目標之間存在巨大差距。如果企業(yè)在行善的同時還賺錢，就會有人批評這些企業(yè)。如果企業(yè)做了一些好事，但還不足以解決復雜問題，就會有人批評這些企業(yè)缺乏勇氣或決心。盡管越來越多的人主張建設一種新型資本主義，通過為企業(yè)和社會共創(chuàng)價值的方式來尋找雙贏機會，但是人們對于企業(yè)應該承擔怎樣的義務仍有爭議。 偉大的全球化公司不會坐等堂皇的新理論或是完美的答案。它們的領導者已經(jīng)在利用體制或社會邏輯來彌補經(jīng)濟或財務邏輯的不足，并以此指引和壯大他們的企業(yè)。體制邏輯既無法用成本收益公式來反映，也不能用經(jīng)濟學語言來表達，但它是財務業(yè)績一個強有力的驅動因素。 偉大公司的領導者能夠從不同角度解釋自己的決策依據(jù)。這樣，他們就能創(chuàng)造出新的行為模式，重新恢復人們對企業(yè)的信心，并改變我們生活的這個世界。

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