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　萬得城折戟中國市場，其并非真正創新的“羊群式”商業模式難辭其咎。任何企業在涉足新市場時，必須破除移植化思維定勢，并針對特定的市場土壤，進行充分的市場研究，摸索一套真正創新的本地化的商業新模式，這才是企業成功的關鍵所在。

　　經過兩年試水，麥德龍還是決定終止旗下消費電子連鎖賣場萬得城的中國業務。2013年3月11日，這家歐洲最大的消費電子連鎖品牌正式關閉中國市場門店，全面撤出中國。

　　是什么原因使麥德龍的萬得城黯然退出？麥德龍此次遭遇“滑鐵盧”對自身及合作伙伴將產生何種影響？麥德龍繼續描繪中國業務版圖，關鍵應落筆于何處？

　　萬得城模式弊端

　　“巴奴越受羊販鄧特諾詬辱，乃購其一羊驅之入海，群羊見之均起而效尤，紛紛投海，卒至羊販鄧特諾于搶救時亦溺死海中。”這是拉伯雷《巨人傳》中的一則故事，群羊盲從、紛紛墜海的荒唐場景，也許會讓人聯想到商海中對復制式創新頂禮膜拜的企業。“羊群式”商業創新是指企業在涉足新的市場環境或新的行業時，未經充分的市場研究，對其他區域或行業的成功經驗進行全盤移植，是一種模仿、復制式行為，其本質并非真正的創新。此次萬得城折戟中國，愈演愈烈的電商沖擊是原因之一，但一再的“羊群式”表現，麥德龍本身恐怕也難辭其咎。

　　照搬買斷式經營。在中國家電零售市場，規模和價格是兩項決定性要素。萬得城采取的正是當年讓百思買敗走中國的買斷式經營，這種方式雖使萬得城在某些地區市場、某些時段獲得獨家經營權，但現款現貨的模式意味著若欲開出新店，萬得城必須墊付一筆可觀資金。在“現金為王”的時代，國內其他家電連鎖巨頭正紛紛采用收取進場費、緩期付賬等“類金融”模式運作企業，相比之下，買斷式經營讓萬得城以低成本快速擴張的希冀成為奢望。

　　同時，規模又直接關系到產品的進貨價格，規模上的巨大差距，導致萬得城在采購成本方面，比國美、蘇寧等至少高出5%，萬得城由此陷入 “成本高、規模小、價格貴”的往復循環。理論上，企業經營理念和商業模式要隨著外界環境變化而變化，以不變應萬變，只能坐等被市場無情淘汰。萬得城簡單地復制百思買的經營方式，認為強調體驗、買斷產品等模式在中國尚屬創新，不可避免地走向了失敗。

　　堅持會員制模式。萬得城在客戶定位上采取企業用戶的賣場業態，這也意味著將個人消費者拒之門外。會員制模式雖在一定程度上避開了與其他零售賣場的直接競爭，但這種模式的客戶群有限，難以被大范圍接受，且“非會員不能進入”“個人不能辦理會員卡”的規定，也引起了一些散客的不滿。

　　此外，和百思買類似，萬得城一直想以服務、體驗取勝。但同百思買此前面臨的問題一樣，萬得城打造的“體驗店”模式，并沒能對市場掀起一股“風潮”，反而陷入了被競爭對手包圍的境地，國內很多消費者將萬得城門店當做“體驗中心”，只玩不買。會員制所代表的“高端概念”并未如期望般在消費者中產生化學反應。

　　盲信店長負責制。店長負責制是萬得城引以為傲的又一競爭砝碼，也是萬得城聲稱不會成為“第二個百思買”的重要根據之一。萬得城將權力充分下放給店長，另通過股權捆綁的方式調動店長的積極性，但實際上，萬得城對店長的放權只限于門店陳列、門店促銷等方面，而對于商品的采購，僅有建議權，實際上與國美、蘇寧的做法相比，無太多實質上的不同。

　　波及麥德龍

　　“羊群式”商業創新，毫無疑問為萬得城埋下了失敗的隱患，此番麥德龍終結萬得城業務，到底將會產生哪些影響？

　　資源投入覆水難收。經營不利，是萬得城終結的最根本原因。數據顯示，2012年前三季度，萬得城中國的銷售收入僅為1億歐元，而全年預計虧損高達4000萬歐元。實際上，至2012年年中，萬得城的所有門店就已經陷入了全局虧損狀態，低迷的業績嚴重拖累了萬得城的繼續擴張計劃。眼下，能否為萬得城尋找到合適的接盤者，還將繼續困擾著麥德龍。終結萬得城的所有業務，不僅意味著麥德龍在萬得城項目上投入的所有有形資源將一去不返，還意味著萬得城業務持續的兩年間，麥德龍對其配置的戰略資源、研發資源、營銷資源等都將付諸東流。

　　整體模式難以為繼。中國連鎖百強名單中，麥德龍的銷售規模不及家樂福、沃爾瑪的13，在國內外資零售商排名中也僅列第十。麥德龍緩慢擴張的原因，很難繞開它的整體模式，隨著萬得城退出中國，其整體模式再次遭到了質疑。“整體模式”是指支撐企業實現價值定位的一系列行動方案所構成的綜合體系，麥德龍“批發商”的自我定位、買斷式經營、倉儲式賣場、面向專業化的企業用戶、出售大量高毛利的自有品牌產品等因素構成的整體模式，能否繼續適應中國的零售業土壤，都是麥德龍亟待重新思考的問題。

　　合作關系恐受影響。萬得城系麥德龍與富士康的共同合作項目，顯然，雙方最初都對合作寄予了厚望。麥德龍認為，借助與富士康的合作，能夠爭取部分3C產品的低價優勢，同時也是萬得城本土化的一大“利器”。富士康方面則將萬得城視為其在中國大陸最重要的銷售渠道之一，希望萬得城能夠擔當在一線城市與國美、蘇寧PK的重任。然而，3C產品只占萬得城所有產品的一小部分，與富士康合作很難從根本上改變萬得城的采購成本劣勢。萬得城項目最終終結，對于急于打通科技業“最后一公里”且在其他渠道已遭遇阻力的富士康而言，影響可謂不小。

　　創新模式再審視

　　當前，外資在超市選址和稅收方面均享有“超國民待遇”的時代業已終結，內資超市反擊逆襲的勢頭將更為兇猛，在外資超市整體強勢地位不復存在的形勢下，麥德龍選擇逆勢而上，應更為審慎，對于麥德龍來說，將萬得城業務的終結視作一次整體轉型的契機，進行深度的自我審視與調整，以此為基礎創新商業模式，將比專注于規模擴張更為有效。筆者認為麥德龍類似的零售企業應重點做好以下三方面工作：

　　盡快破除移植化思維定勢，創造本地化商業新模式。麥德龍應以萬得城“羊群式”創新的失敗為鑒，破除“跨區域移植成功經驗”的思維定勢，在知識管理、行業信息、協同與網絡、人力資源管理、創造性開發、流程優化以及業務開發等多個方面進行充分研究，針對中國市場創新商業模式。

　　有效釋放品牌動能，開發潛在目標客戶。德國企業素有的嚴謹精神和專業態度始終在全球范圍內享有盛譽，消費者對于德國制造的信賴，他國產品也難輕易逾越。在未來面向中國市場的商業模式創新中，麥德龍應更為重視品牌的力量，將其作為“德國最大、歐洲第二、世界第三大零售批發超市集團”的品牌價值全面融入商業模式的創新設計與應用中，用數年來積累的品牌影響力，感召更多消費者加盟其會員體系。

　　充分挖潛客戶資源，引導消費需求新趨向。一方面，麥德龍應繼續完善其客戶體系，如限時、限地適度加大會員制的彈性，讓更多消費者擁有了解、體驗麥德龍服務的機會；另一方面，可在大數據時代來臨之際，以嚴格保護會員信息安全為前提，深度挖掘已掌握會員信息資源中的潛在機會，通過對消費心理、消費行為的不斷研究，以產品和服務創新引導消費趨向，在加固會員忠誠度的同時，實現新的商業價值創造。

　　本文經《企業觀察家》許可轉載。