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扁雀兄弟的故事與現(xiàn)代企業(yè)

發(fā)布人：admin     日期：2008-05-16

　   我們先看完扁雀見魏王的小故事，再看專家對故事的分析， 給您推薦的文章希望您能從中受益。   
　　扁雀見魏王。魏王說：“聽說你們家兄弟三人都擅長醫(yī)術(shù)，誰的醫(yī)術(shù)最高明啊？”    
　　扁雀老老實(shí)實(shí)地回答：“我大哥醫(yī)術(shù)是最高的，我二哥其次，我的醫(yī)術(shù)最差。”    
　　魏王驚訝地問到：“那為什么你天下聞名，而他們兩人卻默默無聞呢？”    
　　扁雀說：“因?yàn)槲掖蟾缃o人治病，總能做到防患于未然，病還沒有顯出征兆，他就手到病除。而病人都不知道，他在給別人去除預(yù)先的病。 我二哥給人治病，是在病兆初起之時，他一用藥就把病給除去了，大家總認(rèn)為他能治的是小病，卻不知道這個病發(fā)展下去會要命的。 我的技術(shù)最差，因?yàn)槲抑荒茉谌松刮r，才出手治病，往往能夠起死回生，所以名揚(yáng)天下。 ”   
　　當(dāng)我看到這個故事的時候，我有一種被愚弄的感覺！為什么呢？因?yàn)楸晃覀冏馂樯耢`的扁鵲，原來醫(yī)術(shù)并不是最好的，居然還有比他醫(yī)術(shù)還強(qiáng)的  人；更讓人憤懣的是，比扁鵲醫(yī)術(shù)強(qiáng)的人，在今天我們連他的名字也沒聽說過。原來我們用平凡世俗的眼睛和固化圓滑的大腦只記錄了那些“悲情式  的英雄”；因?yàn)榻璞怡o之口，我們明白要講尊重，他大哥應(yīng)該在第一位，二哥應(yīng)該是在第二位，扁鵲自己才是第三位的。扁鵲的大哥是治病于病癥未  現(xiàn)之時，是一位真正的高人；扁鵲的二哥治病于病癥初現(xiàn)之時，算一位高明的醫(yī)生；扁鵲自己只能在病情危急的時候，啟用起死回生之術(shù)，算一位“  救火大隊長”。所以我認(rèn)為扁鵲所做的工作，很多時候是在彌補(bǔ)，因?yàn)樗麖浹a(bǔ)的好，所以名聲鵲起！而他大哥、二哥卻被我等俗人遺忘，真是可悲可嘆！    
　　可是事實(shí)上，很多事情根本沒有給我們彌補(bǔ)的機(jī)會。就算有，在這個過程中我們又損失了多少，這也是不言而喻的吧？08年春季的雪災(zāi)，直接損失有538億之巨，有人甚至與一場中等規(guī)模的核戰(zhàn)爭做比較。身處在資訊社會，居然在雪災(zāi)爆發(fā)前，我們一點(diǎn)關(guān)于雪災(zāi)強(qiáng)度、雪災(zāi)預(yù)防的信息都沒有，于是雪災(zāi)爆發(fā)后全社會陷入慌亂，最后廣大軍民不得不被動式的投入到救災(zāi)序列中來。在整個抗擊雪災(zāi)的過程中，廣大軍民的行為是可歌可泣的，這其中涌現(xiàn)出的英雄的人物如：湖南省送變電建設(shè)公司的送電線路工羅海文、羅長明、周景華三位同志。為了盡快挽救人民生活用電無法保障的局面,英勇的獻(xiàn)出了自己的生命。我們在為英雄祈禱的事后，是否要質(zhì)問我們的送變電系統(tǒng)、我們的指揮樞紐、我們國家的氣象預(yù)報等這些決策部門呢？返觀全局，我們的事前預(yù)報做到位了嗎？我們的預(yù)警動員是否運(yùn)轉(zhuǎn)高效？我們的組織搶救過程是否緊湊？我們的善后工作可否完善？這都得打上一個大大的問號！正是由于事前預(yù)告的不足，應(yīng)急方案的缺乏，災(zāi)前人員、物流的疏導(dǎo)不力才導(dǎo)致整個社會陷入慌亂；問題出現(xiàn)后各部門又反應(yīng)緩慢，考慮的也不充分，地區(qū)之間、部門之間和行業(yè)之間缺乏有效的相互的協(xié)調(diào)和配合。假設(shè)我們所面臨的是一場核戰(zhàn)爭，將要付出千萬人生命的代價，現(xiàn)在我們作何感想？國家機(jī)關(guān)在這次雪災(zāi)過程中負(fù)有作為不力的責(zé)任，也正是如此，才導(dǎo)致三位英雄拋下他們的妻子兒女獨(dú)自走了，留下了幾個凄涼的家庭   
，成為劃時代的“悲情英雄”。    
　　然而在眾多的民營企業(yè)中，類似問題也不甚枚舉。很多時候企業(yè)的管理漏洞將要演變成一種災(zāi)難的時候，管理者們才來重視這個問題，這時候往往要付出相當(dāng)大的代價才能扭轉(zhuǎn)局面。    
　　這種“事后管理”常常導(dǎo)致部門經(jīng)理是“救火隊員”，總經(jīng)理是“救火大隊長”，時不時的也會蹦出幾個“救火英雄”。這也恰恰是這些企業(yè)的悲哀，因?yàn)樗麄兏究床坏絾栴}產(chǎn)生的根源。對于一場企業(yè)的災(zāi)難，只是救火式的被動修葺或者說彌補(bǔ)。    
　　稍微正規(guī)一點(diǎn)的企業(yè)也只是做到“過程管理”這個層面，當(dāng)企業(yè)的問題初現(xiàn)，才采取手段。但是當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模或者成為一個行業(yè)的典范以后，這個企業(yè)的一舉一動，都會成為同行競爭對手研究的案例，這時候企業(yè)的任何一個小問題都是致命的，都會成為被別人攻擊的一個點(diǎn)，根本就沒有回旋的余地。所以很多大公司在這種小陰溝里翻船。“過程管理”在這個時候其實(shí)是一種被動的修補(bǔ)式的管理，在現(xiàn)今這種白熱化的競爭中，被動常常就會失去生命。    
　　中國著名民企治理及管理整合專家曾水良先生認(rèn)為：“一個企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，在管理過程中能做到防患于未然是至關(guān)重要的”。在中國民營企業(yè)壽命不斷縮短的前提下，那些“悲情式的英雄”其實(shí)并不是我們廣大企業(yè)所需要的，“扁鵲式”的人物在我們的管理過程中應(yīng)該拒絕他出現(xiàn)。可是為什么，扁鵲式的人物卻在我們廣大的民營企業(yè)中這么有市場呢？我們真的只折服那救命的一記猛藥嗎？目前階段的中國民營企業(yè)，大部分都是以市場為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的，缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，而自身在發(fā)展過程中，經(jīng)常是病癥嚴(yán)重才開始求醫(yī)問藥，往往此時，已為之晚矣！我們期待真正的英雄。但是真正的英雄在那里呢？“扁鵲大哥式”的人物其實(shí)就是我們要找的英雄，處理問題于萌芽之中，決勝于千里之外，才是上策。所以“管理在前”才是管理的最高境界。

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