如何建立企業危機管理與風險管理體系（三）
（接上期）
90年代初期，我國的宏觀經濟環境是什么？經濟過熱、通貨膨脹。所以到了93、94年，國家開始了宏觀調控，在當時的經濟政策當中有一個詞匯——軟著落（硬著陸表現為經濟增長速度嚴重放慢），一大批企業在軟著落中倒閉、破產、衰落！我們剛才提到的太陽神，憑借“當太陽升起的時候，我們天長地久”這樣的廣告，太陽神口服液的銷量一路攀升，年銷售額高達13億元（那時候，海爾和聯想的年銷售額也沒有13億元），市場份額高達63%，這時候，太陽神公司領導人的頭腦開始發熱了，在全國各地進行大規模的投資和收購活動，涉足電腦、房地產、石油、貿易等，花了4個多億，但不幸的是，這些投資全部打了水漂！因其投資失誤，公司的效益受到很大的影響，1995年底，太陽神在香港上市后，股價直跌，1997年虧損1.59億元，股價一度跌至港幣9分左右，企業的資金陷入了危機，正好又碰上了國家的宏觀調控，從此在危機中走向衰落。太陽神因其投資失誤帶來的危機導致其日落西山，再也沒有升起！
95、96年，我國的經濟形勢又開始慢慢熱起來了，這時候，象我們剛才提到的巨人、紅高粱、愛多、三株等企業抓住這個時機迅速發展，但是他們的發展都有一個共性，那就是盲目多元化，企業的資金運作潛伏著巨大的危機，當到了97、98年，亞洲金融危機爆發，他們的倒閉、破產、衰落是自然的事情！
99年—2001年，我國的經濟形勢又開始慢慢熱起來了，這時候，象我們剛才提到的德隆、格林柯爾迅速發展，但他們的發展是以盲目擴張為特征的，企業的經營最終陷入危機，到了2004年，國家開始了新一輪宏觀調控，他們的倒閉順理成章。真可謂欲速不達，快猶不及！
剛才我們把一些危機事件放在當時的宏觀經濟環境當中做了分析，我認為企業的危機主要與自身的經營策略和管理機制有關，同時也與當時的宏觀經濟環境有關。
這時候許多人就要說了，過去的危機事件已經成為歷史，過去的宏觀經濟環境已經成為過去，我們更為關注的是今天的宏觀經濟環境，那么今天的宏觀經濟環境是什么呢？據權威機構研究表明：今天的宏觀經濟環境是全球化、買方市場、投資過度、生產能力過剩，權威機構同時指出，在今天這樣的宏觀經濟環境下：現在企業的經營環境比10年前復雜2.5倍；企業競爭強度比10年前增加3.3倍；企業的平均壽命是10年前的20%；企業的平均利潤率逐年遞減10%！
據財富雜志預測，美國企業在全球化、買方市場、投資過度、生產能力過剩這樣的宏觀經濟環境下，68%在第一個5年內倒閉；19%可活5—10年；只有13%可活過10年！財富雜志同時預測，美國每年新增企業50萬家，在這樣的宏觀經濟環境下，1年內倒閉的占40%；5年內倒閉的占80%；10年內倒閉的占96%；只有4%活過10年！
據日本的研究機構預測，日本企業在全球化、買方市場、投資過度、生產能力過剩這樣的宏觀經濟環境下，10年壽命的只有18.3%；20年壽命的只有8.5%；30年壽命只有5%！
那么我國企業呢？據權威機構研究表明，在這樣的宏觀經濟環境下，我國45.2％的企業處于一般危機狀態；40.4％的企業處于中度危機狀態；14.4％的企業處于高度危機狀態！
我們剛才列舉了一系列典型的危機事件，并把它們放在當時的宏觀經濟環境當中做了分析，然后又分析了今天的宏觀經濟環境，并了解了美國企業、日本企業、我國企業在今天的宏觀經濟環境下的現狀和發展趨勢，由此我提出一個觀點：在全球化、買方市場、投資過度、生產能力過剩這樣的宏觀經濟環境下；在所有的企業都要面對國際市場這樣一個大環境里；在市場逐步規范、法規逐步健全、消費逐步理性的今天，隨著市場競爭的日趨激烈，我們說，企業發生危機事件和風險事件的可能性要比以往大得多！
所以比爾·蓋茨說：“微軟離倒閉永遠只有18個月！”您認為您的企業離倒閉還有多長時間呢？前提是：如果您不注意預防危機的話。
IBM的郭士納曾經說：“企業長期的成功只有當我們心懷恐懼的時候才有可能！”什么是心懷恐懼，那就是危機感，企業要想長期成功，那就要有危機感！
柳傳志說：“我從1984年開始創業至今，這么多年來和我同臺領過獎的有許多知名企業家，但今天當我回過頭去看的時候，絕大多數已經銷聲匿跡！”這句話聽起來是多么的傷感，改革開放短短的二十幾年，就有那么多的企業在危機和風險當中倒閉、破產、衰落，就有那么多的企業家倒下，真可謂：年年歲歲花相似，歲歲年年人不同！那么再過十年、二十年，又有多少的企業倒閉、破產、衰落？又有多少的企業家倒下呢？難道我們的企業家要去被動地等待那一刻嗎？
所以盡管海爾做得很大，但張瑞敏卻說：“我每天都是戰戰兢兢、每天都是如履薄冰！”
華為，服務于“全球電信運營商50強”中的31家，2000年的時候，銷售額高達220億元，利潤率將近20%。可就是這樣一家高速發展的企業，他的領導人任正非卻大談危機，他寫過一篇文章叫《華為的冬天》，在業界廣為流傳，深受推崇。他說：“華為的危機、萎縮、破產的那一天一定會到來，這十多年來我天天思考的都是危機、失敗、破產，我沒有什么榮譽感、自豪感，有的只是危機感，也許正因為有這樣的危機感，我的企業才活了十年，甚至于可以活更長的時間！”當我們的企業處于高速發展的時候，我們有危機感嗎？我們大談危機嗎？我們會想到企業倒閉、破產的那一天一定會到來嗎？也許只有這樣，我們才能推遲那一天的到來！
所以盛大網絡的陳天橋說：我不是企業的CEO，而是首席風險官CRO！
2004年4月，在北京舉行的世界500強CEO與中國頂級企業首腦的論壇上，黃宏生走上講臺，演講的第一句話是：“你們還活著嗎？”然后自己回答：“是的，現在還活著，但不知道明年能不能活下來！”富有戲劇性的是，半年之后，他自己就因為做假賬和挪用資金，被香港廉政公署調查!真可謂是想到了別人，卻沒有想到自己。
殷俊------如何建立企業危機管理與風險管理體系（四）
（接上期）
談了這么多危機事件，那么什么是危機呢？危機是指使企業遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發事件。當然，“危機”中既包含危險，也包含機遇，是在危險當中倒下，還是在機遇當中再生，這完全取決于企業的危機管理。
那么危機有哪些類型呢？從宏觀角度來看：可分為與政策形勢、組織、戰略、資本、管理、人力資源、財務、產品、營銷、文化、學習、品牌、公眾、客戶、媒體、政府、自然和社會因素、國際化有關的危機。
那么在企業生命周期的各階段更容易發生與哪些方面有關的危機呢？
（1）起步階段：更容易發生與政策形勢、政府、自然和社會因素有關的危機；
（2）成長階段：更容易發生與組織、人力資源、產品、營銷、公眾、客戶有關的危機；
（3）成熟階段：更容易發生與戰略、資本、管理、財務、文化、學習、品牌、媒體、國際化有關的危機；
（4）衰退階段：各方面危機重重。
在這里我先談了一個框架，至于怎樣理解危機的類型，怎樣理解企業生命周期各階段的危機，我將在接下來的如何建立企業預防危機管理體系當中和大家詳細交流。
現在我們來概括一下這幾年發生的典型危機事件：
★ 發生企業領導人危機事件：三九 伊利 健力寶 創維 金正 恒基黃俊欽 長
聯石油龔家龍 康力元 ……
★ 發生人力資源危機事件：聯想 普華永道會計師事務 百度 戴爾 富士康……
★ 發生戰略危機事件：實達 樂華 盛大 UT斯達康 藍貓 五糧液 新希望 新科 雙匯 樂百氏 蘇泊爾 徐州工程機械 水井坊 德力西 芳草 雙星 沃爾瑪 家樂福 TCL ……
★ 發生資本危機事件：德隆 格林柯爾 天津家世界 澳柯瑪 熊貓 中航油 斯威特 東盛 東方航空 農夫山泉 南方高科 華源 南方證券 順馳 太平洋建筑 長虹集團
★ 發生廣告宣傳危機事件：北京新興醫院 黃金搭檔 金龍魚 “歐典”地板 麥當勞（中國消費者下跪）箭牌口香糖 羅氏藥業（達菲）芝華士 戴爾電腦公司郵件門事件 惠普（連想，都不用想） 耐克公司廣告 豐田汽車 ……
★ 發生產品危機事件：南京冠生園 俞兆林 華龍日清 雅士利老年奶粉 光明乳業 三鹿嬰兒奶粉 甲醛啤酒 進口假紅牛 假阿膠(福膠) 巨能鈣 齊齊哈爾制藥二廠 安徽華源欣弗注射液 廣東佰易藥業 迪豆 雀巢奶粉 高露潔牙膏 百事可樂針頭事件 美年達 可口可樂中毒 芬達 肯德基（禽流感、蘇丹紅）聯合利華立頓速溶茶 哈根達斯 中美史克 康泰克PPA事件 中美史克 芬必得 泰諾中毒事件 回收萬絡止痛膠囊括事件（美國默沙東藥廠） 揚森息斯敏說明書事件 寶潔化妝品SK-11 博士倫 索尼相機 柯達相機 佳能相機 CECT手機 東芝筆記本電腦 戴爾電腦 LG 夏普 宜家家具 杜邦特富龍不粘鍋 豐田銳志 東風本田 廣州本田婚禮門 砸大奔（德國奔馳） ……
★ 發生服務危機事件：海南航空……
★ 發生信譽危機事件：腦白金 家樂福、 富士走私 埃克森石油公司 ……
★ 發生政治危機事件：騰訊ＱＱ保釣事件 …
我之所以列出這些危機事件，還是向剛才說的那樣，不是去指責這些企業，更不是去宣揚這些危機事件，而是做一種反思：如果我們的一些企業，包括已經發生危機事件的企業和沒有發生危機事件的企業，能夠從這些危機事件當中吸取教訓，這就叫前車之鑒、后師之師；能夠通過廣泛研討的方法掌握危機的定義、危機的類型、危機的時期、危機的特點、處理危機的原則、危機的階段等知識以及各種危機的基本處理方法，把危機當作企業提升的一次機會；同時能夠從這些危機事件的面對、控制、解決當中掌握各種落到實處的可操作的危機管理方案，把危險轉化成機遇，從而意識到危機管理的重要性；更重要的是如果企業在分析這些危機事件的時候，能有一種身臨其境的感覺，有一種零距離的震撼，從而企業內的每位員工都能樹立預防危機的觀念，并在政策形勢、組織、戰略、資本、管理、人力資源、財務、產品、營銷、文化、學習、品牌、公眾、客戶、媒體、政府、自然和社會因素、國際化經營等方面建立有超前意識的企業預防危機的管理體系，讓企業步入健康發展的軌道！幾年之后，當我們的企業回過頭來仔細分析走過的道路時，發現企業按照這樣的預防危機管理體系去做，確實能防危機于未然。如果能做到這幾點，那么今天我們來談論危機、分析這些危機事件就是有意義的！
我之所以再說這段話，是因為這是本書的中心思想，我們所有的探討都是圍繞這個中心思想進行的。其中有四個要點：讓企業從危機事件當中吸取教訓，這就叫前車之鑒、后師之師；讓企業掌握各種危機的基本處理方法，把危機當作企業提升的一次機會；讓企業掌握各種落到實處的可操作的危機管理方案，把危險轉化成機遇，從而意識到危機管理的重要性；讓企業內的每位員工樹立預防危機的觀念，在企業經營的各個方面建立有超前意識的企業預防危機的管理體系，讓企業步入健康發展的軌道。
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