如何建立企業危機管理與風險管理體系（一）
2006年6月，國資委出臺了《中央企業全面風險管理指引》，文件對中央企業開展全面風險管理工作的總體原則、基本流程、組織體系、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、監督與改進、風險管理文化、風險管理信息系統等方面進行了詳細闡述。《中央企業全面風險管理指引》的技術含量高，具有指導性和前瞻性，已經涵蓋了國際上9大專業機構(包括安永、德勤等“四大”會計事務所)共同起草的“企業風險管理指南”所包含的內容。
隨著經濟全球化的發展，企業在市場競爭中將面對各種各樣的風險，如何辨識、評估、監測、控制風險，已成為企業共同關心的熱點問題。在一些發達國家，風險管理起步較早。由國際組織及各國風險管理協會的大力推動風險管理標準的實施。1995年，澳大利亞和新西蘭聯合制訂了世界上第一個風險管理標準（AS/NZS4360）。2003年英國制訂了AIRMIC/ALARM/IRM標準。2004年美國COSO發布了COSO-ERM標準，充分吸收了前面所提及的各項標準的精華。但是該框架脈絡欠清晰，在實施方法和技術手段不夠豐富，企業在引進COSO-ERM框架時碰到了可操作性不強的問題。
世界各國國家立法也推動了全面風險管理的開展。英國1998年制訂了公司治理委員會綜合準則，該準則被倫敦證券交易所認可，成為交易所上市規則的補充，要求所有英國上市公司強制性遵守。2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（Sarbanes-Oxley法案），要求所有美國上市公司必須建立和完善內控體系。薩班斯法案被稱為是美國自1934年以來最重要的公司法案，在其影響下，世界各國紛紛出臺類似的方案，加強公司治理和內部控制規范，加大信息披露的要求，加強企業全面風險管理。世界上已有30幾個國家和地區，包括所有發達國家和地區和一些發展中國家如馬來西亞，都發表了對企業的監管條例和公司治理準則。在各國的法律框架下，企業有效的風險管理不再是企業的自發行為。
在一些發達國家，風險管理的理念、技術、方法和手段，已經應用于企業戰略制定、投融資決策、財務報告管理、內部審計體系建設等，涵蓋了從公司法人治理結構安排，到各項業務運作流程和操作等各個層面，形成了系統化、制度化、規范化的全面風險管理體系。而對于中國絕大部分企業來說，風險管理是企業管理中的一個相對薄弱環節。普遍存在風險控制和風險管理不力問題，相當一部分企業沒有專門的人員或機構進行企業風險管理活動；一些企業根本就沒有風險管理概念及意識；企業中風險管理活動普遍沒有做到規范化和制度化。投資收購、內部審計、衍生品交易等都是目前容易發生問題的重點環節。雖然一些企業已經開始引入了國際通行的內控體系和風險管理框架，但是由于這些體系和框架缺乏符合中國國情的實施方法和手段，因此并沒有完全發揮其應有的作用。比如SOX法案在中國就遭遇了“水土不服”，許多公司為依據該法案建立內部控制不得不花巨資，同時由于國內外企業的差異，而且依此建立的內部控制體系的作用有限。
" 近聞有“民營企業代言人”之稱的全國工商聯針對目前民營企業尤其是一些大型民營企業危機頻發的現象，發布了《關于指導民營企業加強危機管理工作的若干意見》，并于近日陸續到達各省、市、區工商聯手中，同時傳達給千萬民營企業。在相關通知中，全國工商聯要求各級工商聯組織“采取傳達文件、召開座談會、培訓班等多種形式”進行貫徹，指導和幫助民企提高危機防范與危機化解能力和水平。作為一名在市場前沿從事多年“危機管理與風險控制”的培訓師來說，聽到這樣的消息后感到非常的振奮，因為在我國，目前民營企業發生危機事件的現象屢見不鮮，其實危機公關早就被許多企業所重視，但系統的危機管理在許多企業才剛剛起步，還談不上建立一個預防危機的管理體系。全國工商聯這樣的《意見》可謂是一場及時雨，將會對我國民營企業建立一個長遠的風險防范和危機處理機制產生深遠的影響。作為一名培訓師，愿和各民營企業見證這樣的體制的建立，愿為各民營企業建立一個預防危機的管理體系盡最大努力。
改革開放已進行了二十多年，回顧歷史，許多一度屹立在改革潮頭的企業家和他們麾下的企業，曾經風光無限。但也有許多的企業家和他們麾下的企業，卻在種種的危機和風險面前倒下了，用媒體的話來說他們象流星一樣，與光輝的成就匆匆而過！讓我們先來簡單地回顧一下歷史，看看有哪些典型的企業在危機中倒閉或衰落，有哪些典型的企業家在危機中倒下。也就是誰曾經上演“敗走麥城”？
90年代中期，豪情萬丈的史玉柱和他的巨人集團；
要和麥當勞一比高低的喬贏和他的紅高粱集團；
連續兩年獲得中央電視臺廣告標王的胡志標和他的愛多集團；
借助馬家軍的名聲迅速成名的中華鱉精；
唱著“當太陽升起的時候我們天長地久”的太陽神集團；
90年代中期創造保健品銷售神話的吳炳新和他的三株集團；
……
這些典型的企業家和他們麾下的的企業在種種的危機和風險面前倒下了，但今天，這樣的倒下還在繼續！
三九，民族中藥的驕傲，民族中藥的品牌。但又有誰知道，就是這樣的民族品牌，從2001年開始，竟然占用上市公司資金達到25億元，銀行負債高達180億元，并涉嫌轉移、侵吞國有資產。2005年12月，已經退休在家一年多的三九集團原董事長、總裁、黨委書記趙新先于深圳被捕。許多媒體紛紛報道：三九陷入危機，路在何方？
原伊利集團董事長鄭俊懷2004年遭遇了一系列危機：罷免獨立董事、挪用公款購買國債、挪用公款給自然人股東購買伊利股份以及證監會立案調查。在這一系列危機面前，鄭俊懷沒有能夠挺得過去，他被捕入獄，最終被判了刑。2006年5月19日，內蒙古自治區高級人民法院做出終審判決，鄭俊懷被判有期徒刑6年。這幾年，伊利集團在潘剛的率領下正逐步走出危機，步入了健康的發展軌道，伊利是如何走出危機的？有哪些方面值得我們去關注和學習，我將在接下來的如何建立企業預防危機管理體系當中和大家詳細交流。（未完待續）
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