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　　戰略不是一個孤立的策略，而是一個動態的體系。在這個動態的體系內，有很多重要的組成因素，例如各種職能戰略、企業資源和核心能力，這些組成要素在戰略體系中的地位是有所不同的嗎？是不是有些因素更加重要一些呢？是不是存在這樣的關系：某些更具活力的戰略因素影響或推動其他戰略因素的存在形式呢？答案是肯定的，這種最活躍的因素就是戰略驅動力。我在《創建競爭優勢》一書中對戰略驅動力做了詳細的分析，戰略驅動力是戰略管理體系中最活躍的力量，影響并協調其他各種戰略因素之間的關系。在戰略驅動力協調下的戰略體系才是一個活的體系，生機勃勃地推動企業經驗，而不是僵硬的紙上談兵。

　　1.企業為什么會停滯不前

　　聯想在經過長達15年的持續增長之后，在2001年以后又陷入了連續4年的停滯狀態；類似的情況也發生在華為、長虹等公司的身上，有些公司甚至更糟，例如康佳。在中小型企業中，某些企業依靠一個成功的產品象明星一樣快速上升，當這個產品老化之后，又象流星一樣墜落，來也匆匆，去也匆匆，企業生命與產品生命幾乎同步，例如旭日升冰茶、沈陽飛龍等企業。

　　一個企業為什么會成長？一個曾經快速成長的企業為什么突然陷于停滯？是什么力量在促使企業成長和導致企業停滯中發揮舉足輕重的作用？怎樣才能使企業突破成長的瓶頸，獲得持續增長的驅動力？

　　汽車的前進需要發動機提供動力，再經過機械系統傳遞到車輪。企業增長也需要動力，戰略驅動力就是企業成長的發動機。戰略驅動力是企業戰略要素中最活躍的力量，戰略驅動力能夠帶動了企業其他能力、資源和要素的運動，從而推動企業的增長。

　　隨著企業的成長，企業規模變大，原有的戰略驅動力可能動力不足了，這時就必須有新的戰略驅動力來驅動企業繼續前進，否則，企業就會陷于停滯。

　　聯想在90年代中后期進入快車道，那個時期，營銷能力是聯想發展的戰略驅動力。聯想的營銷能力中，又以銷售渠道管理能力為最優秀，“大聯想”既體現了聯想的渠道管理理念，也是聯想渠道管理的成果，依靠這個深入、密集、覆蓋廣闊的渠道，聯想最大限度抓住了90年代中后期PC行業爆發式增長的機遇，奠定了聯想的成功。這個成功成為聯想“貿工技”戰略合理性的最佳論據。

　　但是當競爭的焦點從數量轉向質量、從硬件轉向增值服務，聯想原有的戰略驅動力一下子就顯得過于動力不足，聯想必須擁有新的戰略驅動力才能驅動已經是大型企業的聯想前進，這種新的戰略驅動力不能是數量型的，而必須是質量型的，不僅僅局限在渠道管理，還必須包含技術創新，但聯想恰好缺乏這種新能力，當舊的戰略驅動力不足以驅動龐大的聯想，而新的戰略驅動力尚未形成時，聯想頓時陷于尷尬的境地，在三年中幾乎沒有什么成長，2001年制定的戰略目標幾乎全部落空。雖然聯想的管理水平和人員素質仍然維持在高水平，但由于缺乏提供動力的發動機，這些能力和資源無法充分發揮作用。

　　再來看四通公司，這個公司曾經是中關村的“弄潮兒”，在80年后期，當聯想僅僅是一個微不足道的小公司時，四通已經依靠其漢字輸入打字機這一獨特產品而成為中關村知名度最高的企業，但是，自90年代以來，四通一直在困境中徘徊，現在和聯想已經不在一個數量級上了，縱觀十幾年來的四通，經常參與到一些重大的新聞或新興業務中，但最后總是掉隊，鬧出的新聞很多，但是業績卻總是乏善可陳。在四通漢字輸入打字機被淘汰后，四通始終沒有拿出像樣的產品，給人的感覺是“誰都知道四通，誰都不知道四通在做什么”，而形成這種局面的最根本原因之一就是四通的產權問題。產權結構問題一直困擾著四通，1992年以來，股份制改造的題目幾乎年年列入議程，但始終未有實質性的進展，股份化成了公司的頭號難題。產權不清帶來的追求規模擴張、投資短期行為、決策不慎等弊端也日漸加深和尖銳。對于象四通這樣的企業，產權結構的明晰化就是企業發展的戰略驅動力，缺乏這種戰略驅動力，四通深陷泥潭，錯過了很多發展機會，逐漸成為中關村的邊緣企業。四通現象具有普遍性，很多國有企業也是如此，企業擁有很多資源，卻總是不能轉化為效益。

　　2.三種戰略驅動力

　　企業的業務增量和利潤增量主要來自于哪種力量，哪種力量就成為企業的戰略驅動力。那么，哪些力量可以被企業當作戰略驅動力呢？

　　戰略驅動力可以分為三個范疇：新業務，新市場，新能力。

　　即使新業務、新市場、新能力而獲得的銷售總量可能小于原有的銷售總量，獲得的利潤也小于原有的利潤總量，但是他們只要在全部增量中占據了一個很高的比例，就足夠成為推動企業成長的主要力量，也就是說，他們成為了戰略驅動力。

　　戰略驅動力不同于戰略的地方是，戰略涉及到更復雜、更全面的內容，而戰略驅動力是各種戰略要素中一種最活躍的要素、發揮領導型作用的要素，戰略驅動力能夠發揮提綱攜領的作用，推動其他戰略要素發揮作用。企業在制定發展戰略或競爭戰略時，必須明確哪個要素或哪些要素是企業的戰略驅動力，以及這些戰略驅動力如何能夠有效地推動企業的長期發展，并最終實現戰略目標。

　　(1).新業務――企業的第1種戰略驅動力

　　新業務包括同行業內的新產品，例如寶潔公司開發植物配方的洗發產品；還包括完全新的行業，例如聯想集團進入手機行業。

　　企業在自己的行業內，開辟新的細分市場，通過新的細分市場的業務增量來推動企業成長，新的細分市場的銷量可能沒有原有的老市場的銷量大，總體利潤也小，但是這不妨礙新的細分市場成為戰略驅動力。以寶潔公司為例，保潔公司在洗發水市場的主要產品海飛絲、潘婷、飄柔等都屬于化學配方，但是寶潔在國內的主要競爭對手重慶奧尼公司推出的奧尼皂角則以中草藥配方獨樹一幟，在市場上切割出來很大的一塊市場份額。于是寶潔收購伊卡璐，伊卡璐彌補了寶潔公司產品結構的空白,打擊了主要競爭對手，壓縮了他們主要盈利空間；伊卡璐的業務量和對利潤的貢獻都在寶潔的產品結構中占據了重要地位，成為寶潔公司新的戰略驅動力。

　　除了在已有行業內進入新的市場細分之外，更具挑戰性的選擇是進入新行業，通過開展新行業的業務為企業發展提供驅動力，這種戰略就是“多元化戰略”。成功的多元化能夠為企業提供巨大的戰略驅動力，縱觀國內外大多數大型企業，幾乎都有多種業務，絕少局限在單一產品領域內；另一方面，失敗的多元化不僅不能給企業帶來戰略驅動的力量，還會將企業拖垮，例如美國的卡馬特，國內的春都等企業，都是多元化的失敗案例，但是即使有這樣的風險，當企業在原有業務領域內發展到一定程度后，多元化戰略仍然是不可避免的選擇，不走這一步，企業無法繼續成長。多元化沒有錯，關鍵要看選擇的藝術和執行的能力。