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　　人員VS流程

　　到底要做什么呢？曼金斯說，改進執(zhí)行的最佳方法有兩個思想流派。

　　一個流派強調(diào)人員：只要讓正確的人員到位，那么正確的事情就會被做好。但是，在這一人員說中，還有不少分支。有的堅信正確的人才是招聘來的，而不是培訓出來的。“這一派的觀點就是，你得到一個優(yōu)秀的人才，你給他們高薪，而且薪水高低和執(zhí)行結(jié)果無關(guān)，”曼金斯說。而其它持人員說的人則認為，關(guān)鍵是要通過培訓來提高執(zhí)行人員的表現(xiàn)，以及通過建立誠信負責的企業(yè)文化來提高一般員工的表現(xiàn)。曼金斯引用3M公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官小W．詹姆斯．麥克納尼的話說，如果你能把每個人――無論他們的職務(wù)是什么――的工作表現(xiàn)提高15%，公司就能取得非凡的業(yè)績。

　　另外一個流派強調(diào)的不是人員，而是改善流程，曼金斯說。霍尼韋爾(Honeywell)首席執(zhí)行官拉里．博西迪(Larry Bossidy)、也是《執(zhí)行：完成任務(wù)的法則》的作者之一，就是流程派的積極倡導者。海賓納克也堅決提倡更好的流程對執(zhí)行的重要性。“如果你沒有得力的人員，當然你也不可能把事情做好。但是有多少組織出去把不好的人聘請回來呢？他們都聘請了優(yōu)秀的人才。所以一定是別的東西擋在了路上，”他爭論說。曼金斯則認為兩者都有可取之處。“我不認為那兩個流派是相互對立的。我想它們不過是一個硬幣的兩面而已，”他說。

　　麥拉孔的專家建議說，那些為股東帶來最高回報的公司應(yīng)該把兩者結(jié)合起來。回過頭去看1990年的股票表現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)大部分表現(xiàn)最出色的公司都把對于流程的關(guān)注和對于經(jīng)理人發(fā)展的關(guān)注結(jié)合在了一起。思科、3M和通用電氣都同時強調(diào)了這兩點。而博西迪的霍尼韋爾則與之相反，把重心大部分放在流程上――曼金斯提到，只取得了一般的業(yè)績。

　　完成工作的五大關(guān)鍵

　　沃頓商學院和麥拉孔的專家都認為，就好像商業(yè)管理中別的方面一樣，提高執(zhí)行效果是一項不斷進行的過程。然而，他們也說，也有一些步驟，適用于每個公司，采取這些步驟后，都能夠取得遞增收益。比如說：

　　開發(fā)一套執(zhí)行的模式

　　衡量戰(zhàn)略成果的標準有不少。比如說，對戰(zhàn)略制定者而言，邁克爾．波特(Michael Porter)的比較優(yōu)勢理論為他們提供了定義市場領(lǐng)先地位這個目標的工具。如果要評估范圍更小的計劃，威廉．夏普(William Sharpe)的資產(chǎn)定價模型，或者最近出現(xiàn)的實際選擇權(quán)理論(real options theory)都可以扮演類似的角色。但是說到管理變革，那可以用來指導的理論就少之又少了。

　　海賓納克就在他的書中提供了可以用來管理變革的一些指導方針。他提到，對于經(jīng)理人來說，“有一個模型――這個模型至少對經(jīng)理們有用――可以用來找出那些他們在實施計劃時會擔心的可變因素是非常重要的。沒有這樣一個模型，經(jīng)理們就可能會說：‘我們只要把球交給什么人，讓他們來料理此事就可以了。’這就是他們的執(zhí)行計劃。但是這個計劃不會有任何結(jié)果。”

　　選擇正確的考核依據(jù)

　　曼金斯說，對于公司而言，銷售額和市場份額永遠都是衡量業(yè)績的最重要的考核依據(jù)，但是越來越多的一流公司在選擇考核依據(jù)的時候，不僅選擇那些幫助他們衡量公司財務(wù)表現(xiàn)的考核依據(jù)，而且考慮一個計劃是否成功。舉例來說，當一家大型的有線網(wǎng)絡(luò)提供商意識到他們打入一個新市場的速度和他們在那個地區(qū)所擁有的銷售代表數(shù)量成正比，那么公司高層就會開始跟蹤在特定區(qū)域銷售代表數(shù)量增加得有多快。

　　但是海賓納克也警告說，另外一點需要注意的就是要選擇一套考核依據(jù)，這樣一旦市場情況發(fā)生變化，他們也可以因勢而為。比如說，在一家汽車生產(chǎn)廠，汽車的銷售額也許是一個很好的考核依據(jù)，但是如果利率上升，銷售額也會受到影響。一套好的考核依據(jù)就會把這個因素考慮進去。

　　那么那些不直接面對顧客的部門應(yīng)該用什么來作為考核依據(jù)呢．海賓納克說，律師、人力資源部門或者信息部門的工作人員告訴他，他們成功與否不能用數(shù)字來衡量。他的建議是：詢問他們的內(nèi)部客戶，如果你這個部門做的好或者不好，甚至不復(fù)存在，會對他們有什么影響。有時候，諸如此類的問題能夠引發(fā)出衡量業(yè)績考核標準的好點子。

　　不要忘記計劃

　　正如上文中所提到的，人們往往容易在計劃上達成一致，然后就把它拋到腦后。要想讓計劃一直在議事日程上，辦法之一就是在公司高層會議上，把運行和戰(zhàn)略分開討論。雖然海賓納克認為戰(zhàn)略只有在融入運營之后才會取得成功，曼金斯和他的同事們則認為，日常事務(wù)和宏觀戰(zhàn)略常常讓高級管理層窮于應(yīng)對，只有采取這樣一種分開討論的方法，才能把他們的注意力集中在某個計劃的進展上。

　　經(jīng)常評估業(yè)績表現(xiàn)

　　在大多數(shù)公司，業(yè)績評估一般一年只做一次。然而，在曼金斯看來，很多領(lǐng)先的公司都比以前更加頻繁地評估計劃的進展情況。“沃爾瑪之所以擅長執(zhí)行，是因為它每天都知道每家門店所做的事情有沒有取得效果，”曼金斯說。今年，沃爾瑪在圣誕銷售旺季結(jié)束八天后就發(fā)現(xiàn)自己的圣誕銷售策略并不奏效。這就讓公司有可能采取行動緩解損失。如果它不是那么快就發(fā)現(xiàn)問題的話，事情很可能不會得到解決。

　　溝通

　　海賓納克說，有的公司存在這樣一種錯誤的文化：在制定戰(zhàn)略的高層和執(zhí)行戰(zhàn)略的公司下層之間涇渭分明。詢問計劃的進展是確保計劃重要性的好方法。

　　皮瑞格的建議是：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，高級管理團隊和部門經(jīng)理之間要定期舉行會議。他說，這是一種“直接的，能起到示范作用的領(lǐng)導方式”，可以說服整個組織，公司對這個計劃是嚴肅認真的，如果計劃沒有切實執(zhí)行，就會產(chǎn)生一系列后果。“這是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”