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企業成長與執行力打造

      每個企業家都渴望企業持續健康的成長，而健康成長要以正確的決策為前提,正確決策則需要有效的執行力做保障，一個企業領導和管理團隊的執行力往往決定著企業決策的能否順利實施和生死存亡。晉商管理團隊的執行力是如何打造的？今天的企業如何做？

　　今年進入財富五百強排名的前十名的排名：第一名是沃爾瑪，第二名是美國福特……中國的一些公司在世界排行榜的位置，中國的石化排到了第七名，盡管這個不準確，但是我們看一下五百強，中國排在前面是都是壟斷的行業，而且是資源性的行業，他們的行業能夠做到前十名。我們可以從這個例子看一下日本公司是怎么做的，日本的公司說：你們可以隨時隨地來看，怎么看都可以，和員工交談也可以。第一日本汽車不是日本的發明，流水線不是日本人發明的，是福特人發明的，最后的原因是他們執行力的問題，日本是所有供應商的集團，他們所有的制度都是相同的。比如說，豐田公司他們有250家供應商，即便是我最遠的供應商，我需要原材料的時候，你不能超過5個小時就要到。日本公司老總說，我定了10輛汽車的定單，馬上下定單，十套的座椅，十套玻璃，玻璃什么時間到我們的工廠？座椅什么時間到我們的工廠？都規定了具體的時間，早十分鐘都不行。這十分鐘還會有其他的供應商過來。他們的原材料不存庫，如果需要的話，隨時可以弄到。我們感覺到日本豐田這些年以來，能夠成功就是靠的這種企業的核心競爭力，我們認為這是企業的競爭核心力，我們怎么去看、怎么聊都學不來。

　　美國與日本相比，我們認為他們之間差距就在于執行力。執行力是什么？其實執行力不大常用，我們很多時候是用的最多是貫徹落實，比如貫徹落實黨的文件，貫徹落實一些講話。我們講的是執行力，執行力是從國外傳過來的，在中國掀起執行力的熱潮，去年企業家的熱點是執行力，今年的熱點仍然是執行力。有一些是學者、企業家對執行力的理解，第一個事情的執行是實現我們的目標，CEO所謂執行是公司運作的細節，我們運作的細節都是執行，執行就是把他的戰略轉化為計劃，對結果進行測量。我們偉大的戰略轉變為計劃，這個計劃在中國執行的過程中，我們要進行測量。大家都知道余世維他講的執行力是和計劃相符的，余世維說，要按時按量的，要有一定的標準做，要達到什么的標準？執行力是選擇符合的人要干到恰當的崗位上來。員工每個階段都是切實的執行，這就是執行力，要求每個員工做到一絲不茍，執行是一家公司的戰略和目標的組成部分，目標和結果如果缺一部分，那就不是執行力。

　　我們的一些看法通過上面作了一個總結，你要實現目標要講一個過程，這樣具體的過程就是執行，執行力是用來完成能力和手段，我有一個好的決策，好的目標，如何把決策目標轉化為既定的計劃，既定計劃與目標又是一個過程，這個過程是執行。這個中間確實需要一個過程，關鍵的要點是執行。執行是一種紀律，是制度是有紀律的制度，從決略目標來說，要想實現目標。決策和目標是不可分的，企業的領導者不是做決策目標的，他們是企業的領導人。他不會作出決策。針對企業家他首要的工作就是執行，執行力是企業文化的核心成分。如果一個企業沒有文化，這個執行是肯定不行的。

　　（投影美國《財富雜志》）我們再來看看日本是怎么做的，韓國人上怎么做的。日本的員工，我們知道他們是追求完美，我又問：為什么在日本東京的倉庫里常有退回來的電視機、微波爐，你們是不是有兩套標準，他們說在給日本做的時候堅持這個標準，給其他人就不是履行這個標準，因為以前時間催的太緊，所以我們的質量就顧不上了，以前我們不去管他，從現在開始我們每一個產品都要做好，但是這不夠。我們要用最便宜的方式生產最合格產品，從我改變，這樣他作出一個目標到2010年進到前三強，從他現在形成了良性循環看，用不了到2010年，到2006年就能實現。我們企業的態度有偏差，一個是對執行的偏差，沒有改變也不覺得重要，我們在進行計算考評的時候，對原有的計劃有些偏差，對這個偏差我們如何改善如何進一步提高？尤其是航空公司，我們的飛機總是晚點，在日本的新干線，每次320公路這個的速度，他每個月誤差不超過3個小時，他們在個性上不追求完美。

　　在喝酒的場合就更能體現出他們的“個性”，比如說，他們的瓶蓋怎么擰也擰不開，需要打開的時候就打開了。我們的瓶蓋，該打開的時候打不開，不該打開的時候就打開了，說明了什么問題？不用我說大家也應該知道了。上個禮拜我在北京買書，在王府井，我看到了一本管理類的書，直接去那個書架找，找呀找，找個半天我沒有找到，我向服務生說。你幫我找一下，找了10分鐘也沒有找到。他說你到咨詢臺問一下有沒有這本書？我去咨詢臺問小姐，小姐幫我查了以后說有。我又去找那位服務生對他說有。那位服務生還是告訴我沒有，我又問他你有沒有其他的辦法找到這本書？服務生又找了半個小時還是沒有找到。這說明一個什么問題，說明我們的管理還是存在一些問題。需要我們進行改進。  

　　還有一個問題就是說對要求標準不想堅持。我們看外企的例子，肯德基，五點進來要一個牛肉餅，六點烤出一個牛肉餅。國外的企業為什么成功？他們對標準要求是什么？大家曾經有一個感受，飛機在落地以前，航空小姐會說，各位先生們、女士們，一邊是漢語一邊是英語，飛機停以前系好你的安全帶等等，這些乘客不是日本乘客就是韓國乘客，為什么他們聽不懂英文和漢語，是因為對語言要求的標準不想堅持，他們沒有良好的習慣。

　　接下來我們說執行力，什么是企業管理的要素？第一，堅決執行落實的保證，看對手在做什么事情，決定我們明天想做得事情，今天開始作什么，制定適宜的戰略，一旦戰略制定下來，戰略的執行是關鍵的要素，必須要堅決的執行才能使戰略落實。第二是，準備性戰略的實施執行，戰略是宏觀的，策略是制定的，決策就是講我們作什么成為什么？一個策略的制定和策略的執行，二者是不可分的。我們戰國時期的馬術，是非常好的一個戰略專家，在執行上犯了個很大的錯誤，而造成失敗，一個聰明的決略家，一個有執行能力人，他為常勝家，他感覺到要給消費者比較實惠的東西，他就每在每一個酒瓶里放了5——300元錢，給大家一個驚喜讓他在喝酒的時候還可以賺一筆錢，結果他們發現沒有錢，他們去找老總說：你們欺騙我們，于是就下去調查，調查結果是每一個酒瓶，酒瓶里確實有現金，而給消費者的確確實實沒有，他們去查實，結果是錢都跑到競銷商的口袋里去了，這就是他們在執行的過程中，變味了。從戰略上來，再一個只有嚴格的執行、良好運行。

　　這里有一個比較好的例子：武王有一天問孫吳你能不能把婦女訓練成有素軍隊？孫吳為他訓練有素質的作戰隊伍，在他的面前宣布的紀律如果不聽者立斬，他們隊伍開始訓練喊口號，他的妃子在嘻嘻哈哈，孫吳就把他的妃子立即斬首，剩下的宮女都害怕了。不斬不行的。這是個有素質的軍隊，一定能夠成功。

　　還有一個例子，武王的在沒有聽到下命令以前，他們跑到隊伍面前沖殺了一陣，這個武王馬上下令把這個小伙子斬了，很多人不理解的那個小伙子是為他請命，卻被斬首了，如果你不聽命令就要斬。

　　我們組織一個良好的硬性必須要嚴格的執行，最后一定是只有重執行企業文化，企業文化是企業成長的靈魂，一個以人為本企業成長的靈魂一個優秀企業文化突出的特征不是空說，他是有一種積極的精神，這精神就是執行的企業解決的三個問題，第一是企業作什么？二如何做你要做得？第三個決定你要需要的？公司做什么是企業回答的問題，企業是成為一個什么樣的企業，這反映的企業的價值觀、價值理念的管理的科學和宗旨，如果說你的企業，你的企業文化是造福人類，這個企業文化，這個理念，但是你連基本的環保都不采取措施，這句話就是空洞的，是亂說。公司應該作什么？我扎扎實實地按照公司的理念做，第二個只有執行，做你要做的，理解企業文化！知道企業文化的管理理念，但不知道如何去做！我們怎么做才能達到企業的宗旨？只有去執行，讓所有的行動和企業文化聯系起來，企業文化扎到每個人的心中，第三是你需要什么？做一個公司什么是重要的，企業文化決定的，我們需要哪一類的文化，按照企業的標準來選擇，那些是我需要的，哪些是不需要的，你必須執行，你不執行，你選擇的標準是不行的，你用什么的價值標準去衡量他，這是企業文化，有一個公司的文章說到——收集你可笑的你自己都不相信的標語吧！減低企業文化的信譽，執行企業文化的系統，一些企業文化都是建立執行上，只有執行，才能讓企業扎根，剛才講執行力為什么是企業成長的關鍵？我們從四個意義是企業戰略落實，嚴格的執行讓組織良好的運作！只有嚴格執行組織。

　　（投影）針對重要企業只有3.7歲的問題，我們一項經常活動的企業家，50％的人工作的搗亂，4％的等待做，25％的人正在為增加庫存而工作，盲作，他不知道自己做什么，10％的由于沒有對公司作貢獻，他在作一些負的運行，40％的人按照效率做，他想到不會，只有15％的人是正常的，他們作不好，作不到位，我們如何才能改善這個狀況，這里他反應的一個現象和原因，一是不想做、不是主動地做、不想做、不愿意做，還有不努力做。

　　第一做正確的事是戰略的事實，用建立一個戰略，你保證是一個正確的戰略的運營是決定一下，你要去運營，人員是我用正確的人主動地做事，有執行力的企業，企業的執行力是指好的戰略，好的運營，好的人員，運用都做的非常的出色。他們的優先順序哪個重要？我用一個邏輯的方式進行推理，戰略正確與運營正確只有人員來保證，第二戰略一旦錯誤，運營錯誤，運營限制企業的能力，三個流程是人員戰略運營，首先保證的是運營，人員上我們選擇恰當的人選，再選擇恰當的執行人員，我們選擇有執行力的人。

　　（舉例）在日俄的戰斗中，只要是上前線的人每人一冊子，俄國的戰略中，發現了這本書。到天皇下了命令，每個人手里都有一個冊子，包括老百姓每人一冊，美國布什給他的辦公室每人一本，我們的企業家也應該這樣做。我遇到的一個企業，他給每一個員工發了這一冊子，而且在上面寫了題詞：鴻漸（音同）是一個高層的領導，你身上的擔子很重，我真誠地相信你，把信送到你的家鄉，公司只是給你提供的一個平臺。”他講的是美國總統把信送到，加西亞將軍家，誰也不知道他家的位置，就像我們在大別山打游擊一樣，美國的情報局把這信送到羅文（音同）家，把信交給了他，他辦到了，加西亞是誰住在哪里？我怎么找他？如果不在怎么辦？我怎么去？很多的問題出現了。

　　大家可以實驗一下，在座的老總你們實驗一下，有一天你把下屬叫過來，現在是美國大選！聽說我們太原市有人要評選美國總統，你把它的資料詳細地給我寫一份，他肯定會問他是誰？他有沒有能力做？他能不能選上？……

　　士兵見到長官的時候只有四句話，：第一句“是的！長官，第二句“不是！長官”第三句“不知道長官”！第四句“沒有任何借口”！我們的企業給資源、給人員。告訴你怎么辦？把某個市場銷售提到多少多少？我發現企業可能有這些的情況，他們到處都埋怨，我們遇到了更加激烈的競爭對手，他們要找很多很多的理由，像這樣的話，企業有執行力，從人員說我們選擇，我認為有資金的人有幾個特征，評價一個人從幾個方面進行評價，前一個我認為是比較重要的，其他的能力再強也不重要。

　　第一是自由化，我自動地去解決問題，思考問題。執行力是比較關鍵的，這是一個方式。他注意細節。誠心執行的話，其他是思考問題的方式，判斷應變論學識，具有創造，耐性，對工作專著投入，施行是不行的，人際關系，團隊精神，你每天上級和下級和兩邊的協同部門處理不好關系，你每天糾纏這個的情況，上級給你的滿腹牢騷你想敷衍，求勝欲望強的人，我一定能夠把這件事情做火，這是兩種心態，這是十分積極的心態，只有這種心態執行力才能好，從評價這個方面評價，如果打分80分以上合格，50分以下的不能用，另外我們有用的人，確定崗位職責，合適的人到合適的崗位上，避免一些事沒有人作，一些人沒有事作，崗位部門職責的人員的職責，崗位不盡心，部門職責不明晰，職權不清晰，你的崗位的說明書很不科學，部門職責也不科學，到頭來，造成一些推委扯皮，第二是重用人才，一些冒尖的人才來用，他有能力才能冒尖，大家都想做好，他有說服力，是一個示范作用，第四是施行。找好的、重要的、不好的就淘汰，有個企業使用了，“末尾淘汰”，考試的辦法。這個周期是一年或綜合的考核的牌位，最后的人的就下崗，不是馬上把你攆出去，要你參加也培訓，或者是崗位的練兵，再考試，如果你還是最后，那你又被淘汰下去，再下降，如果經過兩次的淘汰，你就要走了。

　　因為用錯的人，績效不佳的人，用錯是作負的績效，和你的意志相反！

　　我們看韓國，韓國人習慣特別好，只要你做得不好，國有企業不管是誰馬上下崗，下崗變成了老百姓，韓國的企業做的比較好，他們是非常看好這個工作，前一段時間我們的國家振興東北的政策，東北的企業在改革，國有企業一年不到一個億，他們不好意思把他們攆走，在國有企業，級別是非常重要的，在關系方面還是不好意思把他趕走。他用一個方式，把我們請去，我們告訴它的一個辦法，那就是——競聘。他們用這種方式進行改革，這是中國的一個特色，讓我們用我們的嘴，讓我們通過我們的論證，企業應該需要一個的配制，按照現在的狀況講，一些國有企業或者相似于這樣的企業，企業里的淘汰制度，他也知道我也知道，我根本不會用這么多的人，他專制里有了私有制，他是為私有老板工作。

　　如何扮演有執行力角色，從三個層次一個是最高的執行者是高層的領導，剛才講到我們的高層領導首要的工作是，高層的領導如何扮演執行力的角色，既是高層我們有很多善于“下來”的忠誠，有一個細節要設立一個中心，分處企業的優先順序，你人員十分重要的，而且是其他人不能作的，這些必須樹立公心，有的是可以授權的，讓下屬去作的，你必須放權。人格的追求性，一個企業能夠選擇有能力的人，用人的重要性，第二個堅決“跟進”，如果不跟進的話，再好的想法也沒有用，IBM的前期他要檢查的事情會做的非常好，不告你，那是期望的事情，部下就不會去努力做，這反映了人類的弱點，比如我們的上級領導檢查的事情，我們就會把事情做的很好的，企業期望的事情做得就不好。一般堅決“跟進”的是有執行力的領導。這些老板企業家，都會“跟進”像宗教般的熱情“跟進”，只是我們“跟進”的時候，要有“跟進”的計劃。我這個目標什么時候能夠完成，我這個計劃由誰來作？要作到什么程度？都要作詳細的規劃，什么時間？做到什么程度？有時間表來檢查他，這種“跟進”是保證有效地執行，老板和要學會授權，放權，對于下屬能夠作好的事情，充分地放權，讓他們完成工作，不然的話，下屬沒有積極性，也作不好，作為一個好的執行者，一個好是決策者。他扮演一個執行者，只有自己不夠，要培養下屬有執行力，每次到下邊檢查的時候，遇到下屬的時候，要培訓他，告訴他，要讓他變成團隊的執行力。

    對于獎勵，我下面還會講到，一個優秀的執行者，保證企業的關鍵部門，激勵使他有更好的動力作事情，建立制度反饋制度，有很多的事情老板有計劃，一個是建立監督機制，也是反饋機制，反饋是非常重要的，不是所有的事情要堅持，所有的事情要反饋的形成一個匯報的制度，見到下屬的時候，讓他自己主動去匯報，要形成一個主動匯報的習慣。這是扮演執行者的一個重要的決策，作為忠誠的執行者，他要把具體的目標轉化為具體的行動方案，要標在時間表上，標注具體的運作系統，作為一個忠誠的執行力所扮演的角色，他既是管理者也是執行者，他是像黨委和各上級的脊梁，是一個中堅力量，忠誠管理者核心的價值是執行能力，這是管理的一個運作，有效的執行程度，重要的是執行的價值，是執行能力。一個成功的企業家他還具備以下的能力：

　　第一是，領悟能力，上級分配給你的任務，告訴你想法以后，你是不是完全的領悟，如果你領悟不了，那你作的越好，離領導的意思越遠。你的想法與上級領導整個實際的想法都會偏離。這些是領悟能力。

　　第二個是，指揮能力，你要給下邊一些人員作這些事情，你分配工作指揮扮演這個角色，還是指揮能力和協調能力，做一件事情并不是完全獨立地作這件事情，還有許多：有財務、有供應、有銷售部之間的協調，有協調能力，判斷能力，在企業的運作的過程。在運作的過程中遇到各方面的問題時候，能不能準備地判斷事情的千金難買。如何去判斷、去解決？我們要忠誠，我們要具備這五種能力，他就具備了執行力，第二的是一線的執行者，在一線的班長是指揮我的員工作，指揮下邊包括原材料機械要生產一些產品的人，這是一線的工人，這是企業的出發點，企業的活力。所有的問題在一線完成，企業高層的愿望就能實現，作為一線執行者，要做到第一個生產者，作為企業我把生產目的、完成任務、我們執行的是完成一項工作，執行是把事情完成。這是達成一個生產目的，要達成生產目、完成任務。還有管理底下的員工，有些分配下去的活不愿意干，生產出來的產品是有殘次品的，不遵守規章制度，不能做活，這是一線執行者做得事情，執行現場是非常重要的，尤其是我們做得一些。比如，現場管理，通過現場管理，提升每個人地良好的習慣、素養，讓我們整個運作、整個生產過程在有序的、規范的、情況下作。有一個良好的生產環境，良好的生產現場是重要的，現場要管理好，至少把5S做好的有利的地方是一線的現場執行力。

    （舉例海爾投影）我們通過現場的觀看。他是全方位的，他OEC五，0是每個一個人，每一天事情的控制。我們從這個字母、每個人、每天、每件事都作到全方位的管理，我要做到每一天的事要做好，而且第二天我還比第一天有所提高，這是海爾的工藝系統，通過海爾的管理，它的銷路大大提高，執行力大大提高，所以成為一個大企業之后，他運送的是這個管理理念，他有一個企業理念是一個老總作質量、一個作采購、一個是管理的，運送的整個是OEC的管理，他是正規的管理理念，他里面有三個體系，大體系，我的目標是作什么，什么程度、他都有詳細的操作手冊，包括一個司機做得標準，我今天要作哪些、我要做晚，事情體系、激勵體系，誰做到就做得好，他們有一條完整的管理理念，通過現場提出執行力的方式，另外一個說激勵員工。他們是公司一個重要的部分，我們建立積極性的薪酬和如何設計激勵性的體系？

　　（舉例）我說一個安利，安利是激勵體系，安利為什么能夠做得好，產品的效率是非常好的非常重要的方面，有那么多的為什么？其他的不管直銷的、傳銷的、這只是方式，后來作了一段就不行了，我們不管是什么方式，但是他的能力做到全球這樣好，做到第一大的規模和方式，他有好的體系，如果這是你的企業，你這個人是安利的銷售人員，我作了1200萬銷售，他會給你提成3％，這樣的話，激勵所有的員工想多作一些，對營銷員個人來說是想多賺錢的，這是一個物質的激勵是非常重要的，有個良好的激勵體系。

　　第二是給下屬多激勵。鼓勵下屬自己去解決，鼓勵下屬參與，讓下屬在作自己的工作中有自己。寬容員工的錯誤，是一個大家庭，讓我們做事情有激情去做。大家做事情都是有弱點、自私的，用再好的方式去激勵他，他也不會作，我的工作一定在10月31號完成，這樣做是給他一個壓力，產品一個動力，第二讓員工有緊張感，不是慌張，四是始終用高的節奏去作，沒有空閑的時間去抽煙，沒有空閑的時間去打牌，沒有空閑時間做別的事情，第二為員工設置一個競爭對手，我們可以從一個鰻魚的故事，日本海，人們打鰻魚打上來以后就死了，有一個老漁夫，他的魚是活別人問他，你的魚為什么是活，我就在魚里放鉛，有競爭對手，他的魚才能活下來。不斷地該批評的批評，該鼓勵的鼓勵。

　　管理的隊伍有三個層次的，這三個層次就構成的管理的隊伍，我們怎么做正確的事情，我們有一個遠景，怎么去解碼一個目標，這個目標程度，而且是作成一個決策進行運作。

　　要適應將來的發展，不適應你的人員怎么招聘？運作方式都沒有，導致它失敗的一個原因，第二個讓執行力參與戰略機制，日本不知道戰略機制，他對用戰略的實現，我們把長期的目標和長期的戰略，其戰略結合起來，如果一個企業犧牲長期的目標，不顧短期的目標，可能被市場淘汰，如果一味地強調企業的短期利益，短期的目標可能會使一些的執行力個性下降，長期的短期戰略結合起來，新的戰略解決，使企業有一個競爭的概念灌輸戰略執行，毛澤東說，戰略上我們要藐視敵人，這說明戰術的重要性，戰略著眼于發展的全局的戰術是針對局部的戰略，戰略是長期干什么？干什么的問題，戰術是時間和空間的。

　　要對戰略實施進行動態的調整，我們通過有效的戰略調整，通過有效的戰略評價，看哪些戰略是合適的？我們這樣進行調整，在運營上，首先制定相應的運營程序，首先我們要確定目標，制定行動計劃，制定完計劃，我們把所有的工作人員拉到一起，討論這個計劃，我們再建立一個獎金的戰略決策。長期目標和短期目標結合，經營檢討，我們進行績效考核，作的哪些好？哪些不好？我們好的繼續發揚不好的改善，這是經營的檢討，這有一個績效是考核，怎么好？經營的目標我們的計劃進行比照，發生危急的時候盡快地改變我們的經營計劃。

　　最后我們總結：第一部分是為什么執行力是企業成長的一個關鍵；第二個部分是企業執行力如何打造。總結下來有兩點：就是我們要形成一個團隊的執行力，無論是老總還是員工，企業形成一個有執行力的文化，有執行力的文化是非常的重要，作為員工在這個企業里要融入進去，這才能和企業息息相關和企業利益聯系一起，企業實行執行力的關鍵，其中一點是我們的員工必須有敬業精神，我們的企業要把企業的理念影響到每一個員工，在文化理念里，把企業文化貫穿到每一個員工心里，貫穿到團隊里。

　　昨天我們講到溫州人，溫州人為什么做的那么快？反映快，為什么能做好做大？溫州的老板也一句話，“白天當老板，晚上睡地板”。這樣的理念非常好，溫州有一個領導，溫州人發現有商機，他馬上開始干起來，如果可以做到的話，他可以蓋廠房，然后再去找領導人，他不會等到進行論證半天下不了結論，有一個老板，有一次沒事的時候到街邊去轉，看到上海人吃栗子，人們吃栗子的時候有的牙咬或者是摔，他就想能不能作一個剝栗子的小東西，我用什么東西來做，他回溫州3毛錢的成本，運過來成本是4毛錢，這個想法形成以后就干起來了。回來他對上海的賣栗子的人說：“我有一個好的想法，能夠使你的栗子賣的更快，剝栗子更快更好”“他說怎么也要用兩個禮拜吧？”他說“不用，我用一個禮拜的時間就可以解決這個問題”。一個禮拜的時間，上海的大街小巷都是這個機器了，就有這敏銳的觀察力和思想，這就是我們南方人和北方人的差距。